这两天抽空读完了黄铁鹰老师的《海底捞你学不会》。作为一个工科生,我一直的理念就是产品第一。所以对于海底捞,如果是我,我肯定首先想的是怎么把海底捞的食物做到最好,但是海底捞显然在这方面不够出众。黄老师的解释是海底捞做到了“差异化经营”。我从中学到了两点,第一是不一定要做产品,能把自己的优点发扬光大,就能为社会做出贡献得到承认;第二是做任何事业,最重要的都是关于“人”的工程,懂了人,做好人,才是一切的基础。
在看海底捞的前两章的时候,我确实被感动了。但是后来我也自省,因为我觉得这种文章的真实性并不确定。每一个肮脏的神话在被揭开之前都是光芒万丈的。看到后面,发现张勇的企业并不是一个兼容改造机器,他们的淘汰率并不低。或者说张勇的办法只适用于他自己,适用于某种环境某些人,这是一个人治的奇迹,难以复制。
这本书让我印象最深的,是一个企业的氛围的作用。中国的饮食企业大多以味觉为先,比如第一楼,狗不理,还有比如茶饮,到什么地方喝当地的茶水、啤酒,到一个地方吃一个地方的特色,是因为到别的地方吃不到这个东西了。其实未必好吃,但是独特。但是海底捞则在于人,许多顾客回来,不是因为好吃,而是因为被感动!我自己去过海底捞,后来还带爸妈去吃。爸妈是觉得价格不低,不划算。但是我觉得那种氛围确实让人心生愉悦。
但是看了这本书,让我既羡慕,又害怕。因为作者提到说,海底捞的服务态度大概和韩国现在一样,但是韩国人自己也承认自己的标准化和精确服务比不过日本。那日本餐馆到底是什么服务?日本社会到底是什么样的氛围?从这一点说,我希望以后自己还能多出去走走,多看多观察,靠自己的体验来认识这个丰富的世界。
很多事情,不是说真的做不到,关键是如何调配资源,让人去做。有时候花了钱,却没有做好事情,是管理中比较常见的现象。海底捞调动员工积极性主要是三点,一是高报酬,这个简单,二是真诚待人,真诚帮助对方成长,三是信任。高报酬还可以照搬,后两点很难。比如第二条,作者提到说海底捞会认为,如果一个员工在海底捞待了两年却没有成长,这是公司的失职,因为浪费了对方的青春。这种看似简单的理念,但是却那么难得。海底捞作为一家餐饮企业,对员工的考核居然不是利润率与营业率,而是客户满意率,而且是定性考核,居然还能带出一支公正高效的队伍。当然海底捞最大的缺点就在于它的不可复制,因为是人治,不但难于推广,也可能难于扩张。如果没有了张勇,海底捞就可能是昙花一现;或者张勇不这么冷静明智,海底捞的规模不慎超过了张勇的控制能力范围,那它也可能迅速消失。黄铁鹰老师在最后也提到了海底捞的成功更像是艺术而非科学,故无法大规模地复制,这多少是个遗憾。作为一个工科生,我总是觉得但凡是成功,应该如制度设计或者是机器控制,有可操作可复制的空间,才是具备了几乎无限放大其价值的可能。
无论如何,张勇的成功,既让我看到了真诚的可贵,更看到了真诚的价值。而对海底捞的管理,感受最深的是两点,一个是真心待人,财富分享;另一个是行动为王,边干边想。