第六章 事业部制在中国企业行得通
放弃高度集权这张“旧船票”
既然已经找到“高度集权”这个症结，那何享健又该如何变革呢？由以上的两例教训来看，集权是等死，放权是找死，难道改革就一定要置之死地而后生吗？无论生死，在何享健看来，要救危难中的美的，就必须彻底变革：“变是唯一不变的道理，不变革就是死路一条”。
黄晓明回忆说：“当时公司有1万多人，所有部门都向老板一人汇报，他每天有看不完的文件，签不完的字。”在集权式管理体制中，各部门的负责人事无巨细都要等待何享健的指示，不敢放开手脚干事业。
古罗马小赛列克曾说：“对一艘盲目航行的船来说，任何方向的风都是逆风。”
当年在家电行业内关于美的最重磅的新闻要算“美的因效益不佳将被科龙收购”这条消息了。在美的陷入发展倒退的漩涡中时，这种说法很有市场，许多人的态度是“宁可信其有，不可信其无”。
美的集权式管理体制表现为从上到下的垂直管理模式。所有的产品由总部统一生产、统一销售，产品负责人既抓生产又抓销售；销售人员既要卖风扇、空调，又要卖新开发的电饭煲。这种方式在民营企业发展早期曾发挥过“船小好掉头”的优势，有利于打造团队执行力，效率很高，但是，随着企业不断发展，到1997年美的已经有空调、风扇、电饭煲等五大类1000多种产品，集权式管理机制显得呆板僵硬，企业反应迟缓，员工激情受挫，日渐成为企业发展的障碍。
1996年，美的空调从行业前三下滑到第七；1997年，美的在上年突破25亿之后大幅下跌到20亿左右，而当年的经营性利润只来自一些投资收益。美的一位管理者回忆：“很多高管都懵了，没想到会出现这种局面，也不知道企业出了什么问题”。何享健则认为：“1993年上市以后到1996年这几年非常痛苦，非常辛苦，企业发展遇到最艰难的时候。”
多年后，何享健对这则谣言进行澄清：“这是一个误传，实际上是当时政府为搭建顺德家电航母，有意让美的、科龙和华宝三家企业合并，并有意让我出任总经理。当时美的仍是地方政府控股，但这样的‘拉郎配’不是企业行为，三家文化不同、管理体制差异巨大，要整合成一体非常艰难，如果硬要合在一起恐怕三家企业都要倒下。在企业经营中，我很不赞同这种非市场化的合并方式，也坚持不让自己和美的参与。”
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放权是否就能一劳永逸呢？柳传志很少这样评价一个人：“人才分三种。一种是自己可以干成一件事，一种是可以带领一批人干成一件事，第三种是能审时度势，能一眼看到底。第三种人很少，孙宏斌就属于第三种人。”1990年，正是这位屡受破格提拔、已经分管联想北京以外所有业务的年轻人“结党营私，要从联想独立出去”。柳传志无奈，只得亲手将他送进监狱。1992年8月22日，99lib•net法院以“挪用公款13万元”的罪名判处这位“少壮派”领军人物有期徒刑5年。孙宏斌在1994年提前刑满释放后进入地产业，他创办的“顺驰地产”的风头一度直逼行业老大万科。当然，这是后话。
不过，尽管“流言止于智者”，日久不攻自破，可美的的确退出了家电市场的中心地带，所患的毛病还需何享健自己动手术解决。美的究竟得了什么病？严不严重？在何享健看来，此病已“深入骨髓”。
正当何享健在分析“剪不断，理还乱”的管理问题时，外部早已流言四起：“美的已经不行了，正出现全面亏损。”“美的内部问题重重，人心惶惶，已经乱了阵脚。”“美的很快要维持不下去了，就要被并购了。”……传播者只告诉人们出了什么事，却说不清楚美的“要出大事”的原因。
在上世纪90年代，集权式管理与军事化管理一度成为我国企业家热捧的两大管理秘籍。在当时火暴的保健品行业，巨人的史玉柱、太阳神的怀汉新、三株的吴炳新、飞龙的姜伟都是借此搞“藏书网人海战术”迅速占领市场。
然而，随着行业衰落，各路英雄陆续退出历史舞台，人们又开始将矛头对准当初的“两大秘籍”，尤其是集权式管理，一度视其为“毒草”，史玉柱的“巨人的董事会是空的，决策是一个人说了算，因我一人的失误给集团整体利益带来了巨大的损失”和吴炳新的“我们采取的是中央集权制，决策权过分集中，‘缺少智囊团’，所以决策出现了一些失误，对公司的整体影响很大”等总结就成为“毒草”上最腐烂的“两片叶子”。
经过分析，何享健找出要害之所在：“企业大了，整个体制不适应，也是‘大企业病’，体现了高度集权，没有效率，下面没动力，也没压力，没激情。”方洪波也赞同这一看法，他认为：“本质是责任不清晰，权力分配不清楚，有问题不知道谁去承担责任，也没有人负责任，没有人去解决。”
看来，底气十足的何享健已经找到破解之法了。诚然，早在十多年前他就领教过。
1993年上市之后，准备开动马达冲锋的何享健却发现把握方向９９liｂ•ｎeｔ的“罗盘”似乎丢了，至少指针已经模糊不清。还是当初那个一变革就见效的美的，熬过“千年的风霜”，外界“涛声依旧”，美的却不能“重复昨天的故事”，不能登上“高速增长”这条“客船”。在企业界，人们称这种现象为“遭遇天花板”。
如果创始人高度集权，企业就很容易出现高层的集体“哗变”。2000年8月，时任创维中国区域销售部总经理的陆华强拒绝担任创维中国区董事总经理职务，并在3个月后带着150多名销售骨干集体投奔创维对手高路华门下。受此重创，创维当年亏损1.26亿元，黄宏生由此觉醒，开始反思“舍得”和“放权”的管理之道。
按说，美的不可能遭遇这种状况：1994年，美的主营业务增长近6成，建成了全国性的销售网络。在此情况下，何享健于1995年推行在当时绝对前卫的“年薪制”，年薪最高可达20多万元，公司内部所有人的积极性空前高涨。就是在这种“重赏之下，必有勇夫”的激励政策下，美的不仅没有实现高增长，危机却悄然而至。