要用人所长

在这个问题上，管理者首先遇到的一个挑战就是如何配备自己的人员。卓有成效的管理者在聘用和提升有关人选时，考虑的是这个人能干些什么。他在做这种人事决策时，考虑的是如何充分发挥他们的长处，而不是他们的短处。

当有人告诉林肯总统，他新任命的总司令格全特将军有贪杯的毛病时，林肯回答道：“要是我能知道格兰持将军喝的是什么品牌的酒的话，我就会向其他各位将军也各送上一桶。”林肯是在肯塔基和伊利诺伊州边境长大的，他不可能不知道喝酒的危害。然而他也知道，在所有的联邦政府将军中，只有格兰持被证明是有能力运筹帷幄、决胜千里之外的。事实也证明，任命格兰持将军为联邦军总司令己成了南北战争的转折点。这是一次非常[...]

有人雇用管理者并不是要让管理者去做他自己喜欢做的事。管理者的责任是要把该做的事做好，具体地说，就是要进行有效的决策。

在这种情况下，卓有成效的决策考应该作一番比较，是采取行动的风险大呢，还是不采取行动的风险大?在这个问题上，并没有公式可以帮他作出正确的决策，然而还是有两条原则可作为指导，因此对具体问题进行决策应该是不难的。这两条原则是：第一，如果采取行动的好处大大超过所要付出的代价和所冒的风险的话，那么就采取行动；第二．要么采取行动，要么不采取行动，切忌模棱两可，也决不能搞折衷。

卓有成效的决策者不能一开始就有先入为主的想法，似乎只有一种建议是对的，而其他所有的建议都一定是错误的。他也不能一开始就抱着这样的想法：“我是对的，他是错的。”决策者必须从一开始就下决心要搞清楚为什么人们还有不同意见。

卓有成效的管理者还懂得，人们干事情并不是从寻找事物真相开始的，而是先从想法开始的，这样做并没有什么不对。人们经历过某个事件，就必然会有些想法。如果在某个领域里体验了好长一段时间的生活而不产生想法的话，那说明此人没有敏锐的观察力，头脑迟钝。

绝大多数关于决策的书都这么说：“首先要弄清真相。”不过．卓有成效的决策者都知道，决策的过程往往不是从真相开始的，而是从想法开始的。这些想法由于没有经过实际的检验，常常只是一些假设，因此，还谈不上有什么价值。要想判断什么是真相，那就首先要确定相关的标准，特别是要确定合适的衡量标准。这可以说是有效决策的纲，也是通常最容易引起争论的地方。

由于考虑到最终难免需要作些妥协．管理者在决策时必须先从是非标准出发，千万不能一开始就搞凑合，更不能以人来论是非。假如管理者搞不清楚什么是正确的界限条件及要求，那么他自然也弄不清楚什么是正确的妥协、什么是错误的妥协，到头来很可能会作出错误的妥协。

讲究效率的决策者一开始总是先将事情当作一般性的问题来加以考虑。

第三种常见的错误就是对某些根本性的问题作似是而非的解释。

第二类经常发生的判断错误便是把一件新事情当作老问题来处理，企图用老规则来解决新问题。

第一类(也是最常见的)判断错误，便是将一般性的事件当作一系列的特殊性问题来处理。这也就是说，当他对问题还缺乏一般性的理解、思想上还没有一条处理问题的原则时，他必然就会采取一种实用主义的态度，而这种做法不可避免地会导致挫折和失败。

卓有成效的管理者懂得，什么时候应按照原则来进行决策，什么时候要根据实际情况来进行决策。他们已学会了区分正确与错误，并知道最为微妙的决策就是要在正确与错误之间作出某种折中性的选择。他们也明白，最耗费时间的环节并不是决策本身，而是如何把决策付诸实施。如果决策不能变为行动，那它就称不上是个决策，它最多也只是个良好的愿望而己。这也就是说，如果有效的决策是以高层次的理性认识为依据的话，那么贯彻落实这一决策的行动就必须尽可能地接近实际、便于操作。

要想集中精力、全神贯注于一项工作，那就首先要有足够的勇气，要敢于根据自己的分析和认识来安排工作的先后次序。只有这样，管理者才能有希望成为时间和任务的主宰，而不是只当它们的奴隶。

下面有几条可帮助确定优先次序的重要原则，每条都与勇气密切相关：*要看将来，不能只看过去；*要重视机会，不能只看到存在的问题，*要选择自己的方向，不能只赶浪头，人云亦云；*目标要高，要有新意，不能只求“安全”和方便。

学会集中精力的第一条办法就是善于摆脱已经不再有价值的过去。