2005年8月，顾雏军闪电被拘，科龙于2006年4月以6.8亿元的价格卖给海信集团；历时4年的顾雏军一案于2009年4月尘埃落定：虚报注册资本6亿多元、向股东虚报利润及挪用3.53亿元资金的顾雏军最终获刑10年。

当感受到企业内外巨大压力时，何享健觉得最痛苦的是“对自己的不断否定”。他说：“一个人能认识到的东西很多，但真正能做到不容易。这要求企业家有胸怀、有魅力、有决心，自己要无私无畏。

1992年，面对股份制改革这个神秘莫测的“神兽”，顺德群雄无人敢骑，比美的实力强、规模大的企业都推三阻四，何享健却以无知者无畏的姿态主动要求股改，并于第二年在深交所成功上市，成为中国乡镇企业上市第一家。

在2001年顺利完成MBO，成为中国第一家进行管理层收购的上市公司，何享健也因此被称为“中国MBO教父”。6年之后，何享健于2007年2月25日在美的集团200多位中高层管理人员参加的会议中，首次在此前的“系统创新”、“经营管控”、“资源整合”、“文化融合”组成的“四个能力”中加上“资本运营”，将提升“五个能力”作为集团2007年乃至此后的工作重心。

“很多企业做大了以后出现问题，一方面是由于企业大了以后，原有的管理手段和管理能力不能适应变化的需要；另一方面，我们觉得与企业家的心态也有很大关系。因为企业在小的时候，生存是最重要的，企业家往往会以利润为决策的依据。但企业做大以后，企业家衣食无忧了，就会对于排名、知名度、企业规模等因素非常在乎，这个时候，效益、利润等决定企业命运的最核心的东西往往被抛到了脑后。”

“我的定位是一生只搞一个企业，确定好这个定位后一直未曾动摇。做企业需要保持清醒的头脑，注意力必须集中。”

“我们不朝多元化方向发展。我们目前还没有具备多元化的能力，成功的把握较大的依然是白电行业。美的要健康、稳定、潇洒地发展。宁愿走慢两步，也不能走错一步。”

何享健依然认为：“相对于日本企业的僵化，美国企业的管理文化比较符合个人理念，也比较符合中国人的理念。中国人很有能力，表现欲也很强，他要有用武之地，而且又能得到利益。所以，应该想尽办法发挥每个人的潜能，同时，这种发挥又是在一定的游戏规则下进行的。说白了，就是要在集权和放权之间不断平衡，不断完善，不断调整。”

何享健推心置腹地说了一段诚恳的话，并以此作为拒绝一切采访的理由：“我的普通话说不好，文化水平也不高，既不像柳传志那样能侃，也不像任正非那样会写，跟媒体接触容易说错话，容易被人误解，给企业带来不好的影响。所以，我不如不讲，少讲多干，把企业做大了，让企业赚钱了，比什么都强。”

他很少面对媒体，人们很少听到美的和他的新闻。他低调，所以勤于思考、富有远见；他务实，所以不露声色、高深莫测

对于史玉柱10年前的那次著名失败，国人多持否定态度，美国的基金公司却大都对此非常欣赏。史玉柱失败后迅速崛起的传奇经历，无疑是吸引投资者的一个重要原因。他们甚至正是因为那次失败经历，才敢给史玉柱投钱。

史玉柱对自己的团队充满信心。他对投资者表示，上市之后，团队不会出现上市-套现-走人这样的情况。他还表示，巨人上市造就了21个亿万富翁，但一个都不会走，因为他非常了解这些人。

所以作为一个领导，很重要的一个职责就是要知人善任。不仅要对下属有充分了解，还要授予他们充分的权力和责任，只有这样才能让团队中的每个人都最大限度地发挥出自己的能量。自创业以来，史玉柱在这方面做得一直比较好，没有一个核心骨干离开过[...]

在投资市场上，风险投资最看重的是一个好的企业家，第二是团队，第三才是技术

人才是企业的基石。在全球经济一体化的今天，人才问题被企业提到了更高的位置。怎样识别人才、留住人才，是摆在企业家面前的一个非常严峻的问题。放走一个人才，不仅事业受损，还有可能为自己增加一个竞争对手，这样的道理谁都懂，但要想很好地解决人才问题是很难找到一举多得的方法的。

只认功劳，不认苦劳”是史玉柱团队强大执行力的来源。他让每一个员工都明白，评价做事的成果，最终凭的是功劳而不是苦劳。公司只有一个考核标准，那就是量化的结果。正是以结果论英雄，他才铸就了一个强有力的队伍。

迂回包抄是战争中经常采用的一种战术。敌军的力量非常强大，如果与其正面交锋，难免两败俱伤，甚至有可能以卵击石，自取灭亡。在这种情况下，如果绕开敌军主力，迂回前进，在敌军力量薄弱的地方发展自己，就能大大提高取得胜利的可能性。

这种战略在毛泽东思想里有过充分体现，也就是近现代史教科书中经常提到的“农村包围城市”的方针。史玉柱非常崇拜毛泽东，经常阅读毛泽东的传记和文章，从治国方略中体悟经商智慧。“农村包围城市”的策略就是被他活学活用于商业营销之中的毛泽东思想之一。