我会投入较大精力去培养个体的创造力，接着是团队的创造力，然后在此基础上发展整个组织的创造力。最初，我会给学生们安排一些小小的挑战，然后不断加深难度，在这个过程中，学生们适应了这种方法，学会了透过问题去发现机遇，在以后的生活中，不论遇到什么问题都会勇敢面对。

第三，我们经常把问题禁锢在狭隘的框架中。例如，当遇到在两小时内赚到钱这样一个简单的问题时，大部分人马上就会想到那些老套的“标准”答案。他们不会重新审视问题，也不能从更广阔的视角来观察问题。其实，揭开这层蒙眼布，世界就会变得很不同，到处充满机遇。参加这个项目的学生们都深深体会到了这一点，他们坚信，在以后的生活中，自己再不会轻易言败，因为就在你周围，总有那么多问题是等着你去解决的。

第一，机遇无处不在，只要你注意观察，在任何时间、任何地点，你都能发现很多亟待解决的问题。像我们常见的，在一家生意红火的饭店找一个位子，给自行车充气等，这些都是小问题。而那些和社会发展息息相关的问题，就是大问题了。就像那位成功的企业家——升阳电脑公司（Sun Microsystems）创始人维诺德?科斯拉（Vinod Khosla）所说的“问题越大，机会也就越大，没人会花钱请你去解决不是问题的问题”。

第二，不论问题大小，通常都能利用现有资源，找到解决的办法。我的不少同事都用这一原则来培养学生的创新思维：一个具有创新精神的人，一定是能够发现问题，并将问题转化为机遇的人。他们会用一些创新的方法，利[...]

接下来是最具娱乐精神和煽动性的一组，他们录了一段视频，以歌曲《坏男孩》作为背景音乐，画面中，他们拿着回形针撬开门锁，进入房间，偷盗出价值上万美元的太阳镜、手机、电脑等。就在我差点昏倒的时候，他们才告诉大家这只不过是个玩笑，接着又展示了另外一段视频。事实上，这段才是他们真实的行动记录。他们用这10枚回形针换了块招贴板，上面写上“出售斯坦福大学生，买一送二”，就这样跑到附近购物中心的繁华地段架起摊位，开始叫卖。没想到生意好得令他们自己都感到惊讶。一开始他们为顾客提很重的购物袋，接着又受雇去帮服装店搬运垃圾，最后他们还举办了一场特别的创意研讨会，为一位女士解决了生意上的问题，而这位女士给了他们三台不[...]

一是沒有爛點子；二是以他人的點子爲基礎予以發揮能得出好點子。

“點子生成階段”不要去決定哪些可行，哪些不可行。

“点子生成阶段”不要去决定哪些可行，哪些不可行。

过，故事从这里才真正开始。大卫在国际媒体伯乐公司的合伙人杰弗里?加藤（Jeffrey Garten），后来成为克林顿第一任期内的商务部副部长。他聘请大卫担任助理，负责国际贸易事务。这似乎是个肥差，拥有自己的大办公室，管理一大群下属。可是，才过了两周，大卫就走进杰弗里的办公室，要求辞职，他说自己再也无法忍受如此官僚的工作环境了。这里一切都慢悠悠的，让人受不了，而且大卫还是个急性子，什么事都想快点办好。听完大卫的话，杰弗里请他出去一起散步，散步途中给他讲个了笑话：

从前有一个叫戈德堡的人，一心想要发财。他每天都去教堂祷告，祈求上帝让他中一次乐透彩。这样日复一日，年复一年，戈德堡从来都没中过奖。最后[...]

其实大卫自身也具备这些成功特质，他会很本能地主动出击，把握机遇，而不是坐等他人把机会送到他手中。大卫创办的第一家公司叫做国际媒体伯乐公司（International Media Partners），业务之一是为顶级CEO们举办研讨会。然而，开展这项业务遇到的第一个难题就是，怎样才能让这些位高权重、难以捉摸的企业管理人共聚一堂呢？大卫和他的合伙人需要找一个极具吸引力的诱饵。他们觉得邀请亨利?基辛格（Henry Kissinger）来演讲是奏效的好办法。可是，又要怎样才能让基辛格同意出席研讨会呢。大卫想方设法联系到了基辛格的办公室，询问工作人员基辛格能否受邀演讲？演讲没问题……但是需要5万美元的费[...]

有的人擅长挑战难题、承担领导者的角色。这一点我从大卫? 罗斯科夫（David Rothkopf）身上学到很多。大卫?罗斯科夫是位于华盛顿特区的加藤罗斯科夫国际顾问公司（Garten Rothkopf）的执行总裁，曾写过一本书《超级精英》（Superclass），关注世界上的一群特殊人群，他们拥有比其他人更强的权力和更大的影响力。大卫深入研究了这个由领导者组成的特殊群体。这些精英每年聚首于瑞典达沃斯，参加世界经济论坛，互相交流经验。我问大卫，是什么让这些人从其他人中脱颖而出。他指出了书中提到的精英们所具有的一个共同特点：升到高位的人比周遭的人工作更努力，精力更充沛，前进的动力也明显更强。大卫发现[...]

这个练习告诉了我们很多东西：第一，钱包是个象征，说明问题处处存在，甚至就在你的身边。第二，发现这些问题并不耗时耗力。事实上，人们通常很乐意倾诉问题。第三，通过尝试，能快速获取反馈，不过反馈信息可能不完善。尝试也不费多少精力、资源与时间。第四，即使解决方案不正确，为此付出的成本也不高，这时候只需从头开始，继续尝试，直至找到正确的方案。

我给许多人做过这个练习，有小型团队、大型团体，有孩子，有医生，还有公司管理人员。每次做完，参加的人都会感到惊讶，事物总有可以改进的地方，意识到这一点原来如此简单——从钱包、鞋带到背包、软件、餐馆、加油站、汽车、服饰、咖啡馆，等等。用不着等别人给你布置任务才开始找事[...]

大量研究表明，勇于增强个人技能、乐于尝试新鲜事物的人，比如黛博拉?邓恩和迈克尔?迪林，他们成功的可能性远远高于那些认为自己才能有限的人。后者被自己的固有技能束缚，认定自己只能担任某些特定角色。斯坦福大学心理学系的卡萝尔? 德韦克（Carol Dweck）对此进行了深刻的论述，说明对自己擅长的事持固定型心理定向的人，从长期来看，不如那些持成长型心理定向的人。卡萝尔的著作关注人们对待自我的态度。在她看来，固定型心理定向的人很少敢于冒险，害怕连自己固有的能力也失去；而成长型心理定向的人则敢于冒险，倾向通过更努力地工作达成目标。他们乐意尝试新鲜事物以增强自己的能力，还在尝试过程中不断学习全新的技能。

这已经不是迈克尔第一次想方设法挖掘周遭资源了。还在孩提时代，迈克尔就坚持给知名人士写信，令他开心的是很多时候对方都会回信给他。直到现在，他还保持着这个习惯，给自己敬仰的人发陌生的电邮，而且他几乎每封邮件都能收到回复。多数人和他建立了长期的联系，也给迈克尔创造了很多的机遇。不过，迈克尔从不向对方提什么要求，他第一次写信基本上都是感谢他们所做的事，或者赞扬他们的成就，或者问一个简单的小问题，或者要求给对方提供某些帮助。迈克尔没有等别人邀请他，而是自己先踏出第一步，主动与对方联系。

面试时，那位分公司总裁问了我一个问题：神经学博士如何能成为一名优秀的管理咨询顾问。我其实还没有考虑过这件事，可我不能那么说，我不能失去任何一个机会。于是，我当场简要描述了大脑研究和管理咨询的相同点。例如，两者都需要找出亟待解决的问题，收集、分析相关资料，筛选出最有效的解决方案，精心制作具说服力的演示，这样一个周期结束，然后又进入下一个亟待解决的问题。当天晚些时候，总裁又为我安排了复试，晚上我就得到了工作邀请

正如黛博拉的经历说明的，从一个领域跨越到另一个领域的最佳方法，就是弄清如何转化个人才能，适应各种不同的环境。其他人也许看不到两个领域的相似性，因此你的职责只是让这些相似性凸显出来，这样你就能脱颖而出了。两个不同领域的专业术语有时迥然相异，但职位功能可能极其相似。