2005年8月，顾雏军闪电被拘，科龙于2006年4月以6.8亿元的价格卖给海信集团；历时4年的顾雏军一案于2009年4月尘埃落定：虚报注册资本6亿多元、向股东虚报利润及挪用3.53亿元资金的顾雏军最终获刑10年。

当感受到企业内外巨大压力时，何享健觉得最痛苦的是“对自己的不断否定”。他说：“一个人能认识到的东西很多，但真正能做到不容易。这要求企业家有胸怀、有魅力、有决心，自己要无私无畏。

1992年，面对股份制改革这个神秘莫测的“神兽”，顺德群雄无人敢骑，比美的实力强、规模大的企业都推三阻四，何享健却以无知者无畏的姿态主动要求股改，并于第二年在深交所成功上市，成为中国乡镇企业上市第一家。

在2001年顺利完成MBO，成为中国第一家进行管理层收购的上市公司，何享健也因此被称为“中国MBO教父”。6年之后，何享健于2007年2月25日在美的集团200多位中高层管理人员参加的会议中，首次在此前的“系统创新”、“经营管控”、“资源整合”、“文化融合”组成的“四个能力”中加上“资本运营”，将提升“五个能力”作为集团2007年乃至此后的工作重心。

“很多企业做大了以后出现问题，一方面是由于企业大了以后，原有的管理手段和管理能力不能适应变化的需要；另一方面，我们觉得与企业家的心态也有很大关系。因为企业在小的时候，生存是最重要的，企业家往往会以利润为决策的依据。但企业做大以后，企业家衣食无忧了，就会对于排名、知名度、企业规模等因素非常在乎，这个时候，效益、利润等决定企业命运的最核心的东西往往被抛到了脑后。”

“我的定位是一生只搞一个企业，确定好这个定位后一直未曾动摇。做企业需要保持清醒的头脑，注意力必须集中。”

“我们不朝多元化方向发展。我们目前还没有具备多元化的能力，成功的把握较大的依然是白电行业。美的要健康、稳定、潇洒地发展。宁愿走慢两步，也不能走错一步。”

何享健依然认为：“相对于日本企业的僵化，美国企业的管理文化比较符合个人理念，也比较符合中国人的理念。中国人很有能力，表现欲也很强，他要有用武之地，而且又能得到利益。所以，应该想尽办法发挥每个人的潜能，同时，这种发挥又是在一定的游戏规则下进行的。说白了，就是要在集权和放权之间不断平衡，不断完善，不断调整。”

何享健推心置腹地说了一段诚恳的话，并以此作为拒绝一切采访的理由：“我的普通话说不好，文化水平也不高，既不像柳传志那样能侃，也不像任正非那样会写，跟媒体接触容易说错话，容易被人误解，给企业带来不好的影响。所以，我不如不讲，少讲多干，把企业做大了，让企业赚钱了，比什么都强。”