关于外界情况，真正重要的并不是其发展趋向，而是这一趋向中的一些变化。因为这些变化最终决定了机构及其工作的成败。

砍掉浪费时间的活动

以上三个诊断性的问题旨在说明管理者自己能控制那些耗费时间又不产生效果的活动。每位知识工作者、每位管理者都该用以上子个问题来检查一下自己。但是，经理也要关心因管理不善或机构有缺陷而产生的时间流失现象。管理不善不但会浪费大家的时间，特别会浪费经理自己的时间。

1．首先必须找出那些因缺乏制度或远见卓识而产生的种浪费时间现象。这些现象有一个共同的症状，那就是会反复出现“危急现象”，比如每年都会发生的危机。这种危急现象如果发生了第二次，那就决不能让它再发生第三次。

每年出现的库存危急现象就是个例子。现在用上了电脑，于是我们就可以比过去更加容易地去对付这一危机了，但是费用也比以往任何时[...]

我将这些知识工作者、经理以及专业人员都称之为“管理者”，由于他们的地位或知识，人们期望他们在工作中能作出对整体效益有深远影响的决策。

一个知识工作者是否是管理者并不取决于他是否管理别人

知识工作者的成果本身并不产生效益。他们并不生产有形的产品，

知识工作者的工作动力取决于他的工作效益，取决于他在工作中是否能有所成就。

对脑力劳动，既不能以数量来衡量，也不能以投入多少来加以判断。鉴别脑力劳动的成果主要应看其结果，而不是看机构的规模有多大或者级别有多高

知识工作者的成果本身并不产生效益。他们并不生产有形的产品，比如一双鞋或某个机器部件。他们生产的是知识、想法和信息。就这些“产品”本身而言，它们并没有用处。只有当另外一个具有知识水平的人将这些“产品”作为自己的输入，并最后把它们转化为输出时．它们才会具有真正的价值。即便是最了不起的智慧，如果不将其应用到实践中去，那也只是毫无意义的一堆资料而已。因此，知识工作者不得不做一些体力劳动者从来不需要做的事情，知识工作者必须讲工作效率。他们无法使自己的输出产品能像一双制得很好的鞋一样马上就可以被使用。

我们为体力劳动所设立的一套强制性的检测系统——从工程设计到质量控制——对脑力劳动来说，就显得不大适用了。如果工程部继续不断地为一种销路不好的产品画出大批漂亮的图纸来，这种浪费简直会叫人哭笑不得。要做该做的事，这是脑力劳动显得有效的关键。要想用体力劳动的尺码来衡量脑力劳动是绝对行不通的。从另外—个角度讲，讲究工作效益是一种习惯，是一套练习，是可以学到的。这—套东西看上去很复杂，其实十分简单。就是对7岁的小孩也不会有理解上的因难。不过这些练习要做得好也并不太容易，那需要你慢慢地养成习惯．就好像我们背乘法口诀一样，你反复背诵，直到6×6＝36脱口而出，成为—种条件反射，成为你自己的一个根深蒂固的习惯[...]

然而，今天的情况就不同了，到处都是从事脑力工作的机构，而且都颇有规模。现代社会是个有组织的大机构社会。在每个大机构内，包括军队内部，重心巳转向知识工作者，她们在工作中需要使用更多的智慧，而不是发达的肌肉或灵巧的双手。那些受过教育的，懂得如何使用知识、理论和概念的人渐渐地取代了需要体力技能的人而成为机构里的主力。当他们在各自的领域里可以为机构作出贡献时，他们往往就很讲效率。

什么需要卓有成效的管理者卓有成效的管理者有一个共同点，那就是他们在实践中都经历过一段训练。这一训练使他们工作起来都讲效益，不管他们是在企业里，还是在政府机关，还是在医院里或者是在大学里当系主任。不管他们是干什么的，这些训练的内容却是一样的。我们当然可以使用各方面能力更强的入，也可以使用知识面更宽的人。不过我得承认、在这两方面已没有太多的潜力可以挖掘，过不多久我们就会发现，我们正在试图做一件不可能办到的事，或者是想做一件原本就是无利可图的事。我们不可能为此专门培养出一批新的超人来，我们还得用现有的这些人来管理我们的机构。这倒并不是由于我们对外界信息搜集的能力落后于计算机的技术能力。如果事情是这样[...]

1．思想明确。如果问题是一般性的，那么就只能通过一项确立规则或原则的决策来加以解决；

2．划定界限。划定在解决问题时必须要满足的界限．这就是所谓的“界限条件”；

3．反复推敲。必须反复推敲什么是“对的”，解决问题的方案必须满足哪些条件。只有将这些问题考虑清楚之后，才可以考虑采取适当的妥协、让步以及适度变动等一系列其他措施。采取那些措施的目的，就是为了使决策能被大家所接受；

4．落实措施，让决策变成可以被贯彻的行动；

5．重视“反馈”，以验证决策的正确性和有效性。

为什么需要卓有成效的管理者

通用汽车公司是世界上最大的制造商，其前负责人艾尔弗留德，P．斯隆据说有—个习惯：任何人事任命第一次报上来时，他都不做裁决。他只作一次初步的判断，就是这样也往往要花上几个小时的时间。在几天或几个星期后，他会再一次来重新年虑这一问题，而且不受第一次判断的影响。只有当他好几次见到这个名字之后，他才肯对此人的任用加以考虑。斯隆先生有“知人善任”的盛名，可是当被问到他在挑选人才上有什么秘诀时，据说他这样回答‘“根本没有什么秘诀，我只是有这样的感觉：最先见到的那个名字，往往是不太适合的人选。因此，我在裁决之前总要进行再三斟酌、反复推敲。”然而，斯隆并不是个很有耐心的人。

做如此重要决策的人并不是太多。然而[...]

一切现有的力量，包括周围同事的力量、上级的力量以及自己的力量。利用好这些力量可以给你带来真正的机会。充分发挥优势就是机构存在的唯一目的。发挥优势自然不能帮助我们克服每个人都存在的缺点和短处，但它可以使这些缺点和短处显得无关紧要。发挥优势的主要目的就是要充分调动每个人的力量，共同来完成任务。一般来说，有四条规则可以遵循：目前被绝大多数机构正在采用的那套评估方法，原先只是为临床心理学家或研究变态的心理学家作诊断用的。临床医生是治病的专家，他所关心的是病人的毛病，而不是病人健康的方面。他知道病人找他是因为他们有毛病。于是他很自然地会将对来者的评估看作是诊断疾病的一个过程。所以，用人之长是卓有成效的管[...]