第二篇 销售经理的人事管理
第十三章 销售经理的领导艺术
第三阶段是引起部属的注意:明确指出具体的部分、方法,如“那种方式行不通”“考虑不够周详”。
团队激励理论认为,我们除了对食物、住房、安全的基本需求外,也需要爱和认同来推动。为什么一个销售人员在达成一笔大订单后,会冲进经理的办公室,告之他成功了?为什么许多销售人员为了获得经理和同事的注意和认同而奋力拼搏?这都是获取爱和被认同的表现。
团队结构中的以下因素也会导致冲突的出现:
2.销售经理如何当好团队的教练
第一,教练的本质是激发。教练不仅仅是教方法,仅仅给下属一个方法会限制下属的主观能动性,教练型管理者更重要的是激励下属去找到有效的方法。
每一个人都需要别人的关心,尤其是在高强度、高压力之下鏖战沙场的销售大军,更是渴望得到主管的体恤。而一个销售经理是不是仁慈,那就是看他有没有很关心他的部属。
老板:还是不要了,你看我这,放不下。
企业内部沟通类型可分为两种:正式沟通和非正式沟通。正式沟通一般通过企业的组织架构或层次系统(目前许多企业已发展出专门的信息系统)来进行;非正式沟通一般通过正式系统以外的途径(如企业内的非正式组织)来进行。
销售人员:36元/件。
一个方法就是在你与销售人员的对话中,注意把他们的行为与他本人区别开来,既肯定他本人,又提出他们的行为应改善之处。
第一节 卓越的领导力——销售经理的五项修炼
根据垂直指挥的原则,销售经理不应该直接指挥业务代表(除非销售经理下面没有设区域主管一职或区域主管本身就是业务代表),但销售经理又必须从业务代表手中获取第一手资料,该怎么办呢?最好的办法是通过区域主管让销售代表提交一系列报表(如果销售经理不清楚一线状况就无法做许多决定),如销售日报表、销售周报表、市场信息反馈表等。
(2)卖点以研发为后盾。技术的改进与升级会对产品有重大影响——可创造卖点、建立差异化和竞争优势,研发人员可以帮助提炼产品的卖点,可以协助销售,可以将样品通过销售部来试销并根据反馈信息对产品实施改进。
钻头经理为自己的所作所为寻找的各种借口,不仅不是他们坚持“钻头”的原因,恰恰正是他们实施“钻头”式管理风格导致的结果!
有的销售经理喜欢事事自己亲力亲为,总不放心下属,总以为下属做得不够好。但人的精力是有限的,而且没有授权就没有责任,下属当然也不会奋力拼搏,达成目标了,最重要的是,培养不了下属,团队的整体能力永远无法快速提升。
(4)对销售人员的出色表现,你给予哪些报酬和认同?决定最好的报酬给谁有助于增强激励环境?你在建立激励环境上,是征求部下意见还是根据自己的经验和假设来决定?
第二项:信的修炼
在实际的销售管理过程中,存在着四种类型的管理风格:钻头经理、文书经理、枪头经理、教练经理。你可以看看你属于哪种类型,以便优化你的管理风格,增加销售管理的有效性。
(3)建立联系。建立联系最重要的是要融洽关系,建立彼此的信任。首先要做到不固执,不要一味坚持自己一定要怎么怎么样、不要控制和操纵结果,要懂得放弃,追求真实和实际。放弃也许是最难的,但是对团队最有力的鼓舞。
模糊的或不断变动的目标会对激励环境造成极大的负面影响。有一个计算机软件公司,组织无序,销售人员到5月份还不知道当年的销售指标,1年中的5个月已过去了。如果在头半年,销售经理尚不知道自己的销售指标是什么,那如何才能激发销售人员的工作热情呢?
怎么了解下属的需求?要在日常的观察当中多加留意,多与下属交流和沟通。找到下属的短板,就是有缺陷的地方,有针对性地进行辅导。
(1)利用职权。团队管理成员用正式的权威来化解冲突,例如,销售经理通过官方命令来制止冲突,利用领导者的权威化解冲突。这要求冲突的双方遵循“矛盾上缴”原则,即销售人员之间的冲突由销售经理解决。职权控制法是一种直接处理团队冲突的方法。
第一阶段是暗示:以态度暗示的方法,如目光严厉、或态度不客气、或讨论失败的事例等。
1.冲突的有效性
金钱的确可以激励人,尤其是销售人员。当销售经理为更高的收益而支付更多的金钱补贴时,销售经理能顺利吸引更优秀的业务人员并保持更高质量的销售业绩,但金钱激励也有其局限性:
一个只有4个销售人员的办公复印机销售公司,为了让销售团队增加激励环境,老板分别与每位销售代表午餐,每个人至少一次,他告诉每个人员有一些事私下面谈。他总是利用午餐时审查一下销售人员的小进步,让每一位销售人员有机会提问题或表达自己关心的事、自己的挫折等。老板也有机会对他们的辛勤工作和努力表达个人的赞赏,对销售人员需要的一些支持和帮助也都会尽力解决。对他们提出的好建议,老板也会尽量采纳。在这样的一个小公司,没有过多的职位,但是,老板拿出一些额外的个人时间用于对销售人员的关注和支持,有利于增加激励氛围。
(2)赞美要简单扼要。一句“太棒了”,才是简单扼要的赞美方式。有些销售经理还不厌其烦,解释赞美的原因和理由,变成说教,反而模糊要点。
(1)你不能激励任何人做任何事,理由在第二点。
这类经理相信:好的、努力工作的销售人员很难找到,他们并不相信销售人员,所以一旦销售人员有问题存在,他们总会设想最坏的结果。例如,如果一个客户打电话来抱怨销售人员没有按他承诺的话去做,钻头经理就会立即假设客户是对的,认为销售人员犯了错误,当他见到销售人员时,他会责怪销售人员。
作为销售经理,你应该让每个销售人员感到,他的销售工作,对实现整体的团队目标同样重要。如果你忽视了哪怕一小部分销售人员,也就失去了他们产生销售收入的机会,重要的是,这些销售人员由于感到不被重视和认可,积极性和自尊心都会受到挫伤。让每个销售人员都感到他是这个团队的一部分,都在为团队目标的实现作贡献。销售经理在每次销售会议上,不能顾此失彼,要确切地体现“团队”销售的观念。
(1)不要造成心中疙瘩。部属一旦有意改进,就要停止斥责。
一是身先士卒。在现代的销售管理中,即使只是平常的业务运作,主管人员也必须起带头作用。作为销售经理,如果没有办法身先士卒,手下的人又如何能够全力以赴呢?因此,遇到棘手的难题要抢着冲上去,碰上强大的竞争对手,要冲杀在前。
枪头经理无论何时何地,都会跳出来操纵销售人员的销售访问,他们相信自己的销售技巧在公司是最好的,而且这比管理技巧更需要。他们整天忙来忙去,救助他们认为陷入困境的销售人员,甚至于他们的帮助在被手下销售人员认为没有必要也不合适的情况下,仍然如此。如果他们觉得自己的销售方法、风格能达成交易,他们就会接手正在进行的推销访问。枪头经理把他驾驭的销售人员进行销售的时间看成自己的销售时间,每天早晨一到办公室,他就会说:“今天让我们出去,搞定几个单子!”
作为销售经理,的确需要通过自己的威信来推动工作,但采取与下属保持距离,并让他们害怕你,不是一种好方式。管理者要发挥在团队中的真正领导力,靠的是组织的规则、制度和个人魅力。一方面,你必须不折不扣地按组织规则办事,做到用人不疑、疑人不用,触犯规则,就要严加处理;另一方面,应该通过对每位销售人员的尊重、坦诚、公正,来赢得他们对你的尊重和信任。
俗话说,“你可以强行把马儿拉到河边,但你绝不能强迫它喝水”。也就是说,销售经理可以用种种手段对销售人员进行考核惩罚,但这绝不能保证每个销售人员都会发自内心地为销售尽心尽力。
一些从成绩突出的销售人员新提拔上来的经理往往属于这种枪头经理。他们对整日从事管理感到不舒服,他们认为个人销售技巧才是他被提拔为经理的原因,公司提拔他的目的,就是要再次确认他个人的销售能力。这样的思想导致他们相信,所有的销售人员都应该按照与他们一样的销售方法去销售。一旦他们发现销售人员不是按他们的方法去销售,就会立即“亲自操刀”。
销售人员:我们的产品好啊,口感、水质、大品牌、消费者喜欢……
会议有工作汇报会、专题讨论会、员工座谈会等形式。虽然会议是经理人进行沟通的一种重要方法,但决不能完全依赖这种方法,而且,在召开会议或出席会议之前一定要有充分的准备,以免流于形式。
(1)研发以市场为导向。销售部应将市场信息及产品开发建议不定期地提交给研发部门,研发人员也可以随同销售人员(或市场人员)共同考察市场以获取市场信息,研发人员还可以与销售部联合召开产品开发研讨会来研讨、解决产品改善与开发事宜。
1.主观障碍
模糊不清或不断变动的目标,对销售人员的激情损害很大。销售经理要以文件的形式为每位销售人员和团队确立清晰、公平的目标,确保每个人都能理解,在实现目标过程中,也要公正地对待每位销售人员,让他们每个人都能对团队目标的实现作贡献。
智,就是要有智慧。对于率领销售大军,驰骋在一线市场上的销售经理来说,智主要包括两层含义:
(5)妥协法。冲突双方都放弃一些应得利益,以求共同承担后果。它适用于为复杂问题寻求一个暂时的解决方案或冲突双方势均力敌的时候。但这种做法是不可能通过妥协达成最佳解决问题的方案。
明确、公平的销售目标
对于一位钻头经理,此种情况再发展下去必然影响到销售团队的正常运转。问题出在哪儿呢?
此外,增加销售人员认同销售经理的方法还有“特别的恩惠”。让那些干得出色的销售人员感到受到“优待”。
但是,过分依赖非正式沟通这一途径也有风险,因为这种沟通方式导致信息歪曲或出错的可能性极大,且无从查证,尤其在与员工个人利益关系较密切的问题上(如晋升、待遇等)常常容易产生“谣言”(这种不实的信息散布对于组织可能会造成较大的困扰)。但是,任何组织都或多或少存在着这种非正式沟通途径,对于这种沟通方式,销售经理既不能完全依赖它来获取信息,也不能完全忽视它,而应当密切注意错误或不实信息发生的原因,并设法纠错或提供事实性信息。
你和你的公司情况如何?你的目标设定程序和报酬方案公平和始终如一吗?几年以后,你的薪酬计划和奖金方案有多大的变化?或减少了多少?多数销售人员希望在工作中有挑战,每年被赋予与提高了收入相应的职责是可以理解的。应采取哪些措施使销量目标更加公平和保持一致呢?
这种形式大都建立在相互信任的基础之上,运用这种方式来沟通容易使双方产生亲切感,这对双方统一认识、体会各自的责任和义务都有好处。在这种情形下,双方往往都愿意表露真实的思想,提出不便在其他场合(如会议上)提出的问题,从而使上级能准确掌握下属的思想动态,并争取在认识、见解等方面取得一致。
因此,卓越的销售经理要守信用,让自己的部属信服。
(3)销售人员没有工作主动性和创造性。由于你的处处控制与监督,而且一有问题,就大喊大叫地指责,销售人员为了避免受到批评,就会事事向你请示,样样向你汇报,工作没有主动性和创造性,结果就成了销售经理推一步他们才走一步。
一次富有成效的培训,应该使你的手下业务员信心大增,激情高涨,而不成功的培训会使销售人员感到自己的销售处处都有错误,进而唉声叹气,神情沮丧。销售经理如何使用培训手段,达到创造良好的激励环境呢?
(1)对这个客户的拜访的确有问题吗?销售人员处理这个客户和我处理有什么不同?
第三,教练的关键是引导。教练不仅是提供所有工具和方法,更关键的是指引销售人员找到那些重要的工具和方法。
为确保授权的激励效果,销售经理要注意以下几点:
成为一名优秀的销售人员,需要他开始就有积极的心态,一份学习销售技巧的热情,而“兴趣是最好的老师”。作为销售经理,与其天天压着推着手下人员去工作,不如让工作本身成为他的兴趣,成为他炙热的爱好。销售经理应该不断给整个团队推动力,不仅要给销售人员增加销售动力,更应通过积极地引导优化销售人员的销售动机,促进他们的销售兴趣和热情。
(5)间接赞美。在其他的人面前赞美销售人员,间接传到当事人耳中也是方法之一。间接得到赞美,比上司直接赞美,更能激发员工的工作意愿。
第二阶段是忠告:模糊斥责对象的表现手法,如“回去好好想想”“会不会有问题”,让部属思考部门主管指的是什么。
(3)正式VS非正式。上级对下级发布指示时,可以采用正式的方式,也可以采用非正式的方式。究竟选择哪种方式也是一种艺术,一般来说,采用非正式的方式来启发下级,用正式的书面或口述的方式来命令、指挥下级。
销售经理必须确保重要的口头宣传目标能变成白纸黑字并发给每位销售人员,以使内容不被误解。当这些销售团队目标一经公布,要准确地界定,出现不一致的问题时如何处理,通过对这些程序的文件化,经理层保证所有销售人员能理解,并确保公平一致地对待他们。
销售经理应虚心接受营销副总(或销售副总)的指导和忠告,因为直接上级的指导、忠告(甚至批评)有助于自己改进工作。在实际工作中,一定要遵循“服从”这一原则,哪怕营销副总的决策是错误的。
2.建立相互信任
目标的公平,还体现在销售经理如何做到在个人英雄主义和团队集体主义之间的平衡。
了解不同人的不同动机,采取不同的激励方法,这需要销售经理与销售人员之间公开、诚实地沟通。
第五阶段是制裁:不派工作给他,把负责的客户交给别人,让他从事别的工作,减薪或降低奖金。
在当今的企业里,平凡的销售经理比比皆是,而卓越的销售经理则如凤毛麟角般难得一见。作为销售团队的领军人物,销售经理必须要具备智慧、威信、仁爱、勇敢、严明这五种素养。因此,要想成为一位卓越的销售经理,其本身也需要在智、信、仁、勇、严这五项职业素养上加以修炼,才足以使自己成为卓越的领导者,自己所率领的团队最终从平凡走向卓越。
一是对人要赏罚分明。销售经理要向员工明确:在什么情况下会受到奖励,哪些情况下会受到处罚。然后,坚决做好评估与执行
九-九-藏-书-网工作。譬如,每月销售业绩第一名的员工会受到奖励,连续3个月销量最差的员工就会被受到处罚等。奖励不仅会有肯定部属功劳的作用,如果运用得法更可以起到安定整个销售团队的作用。反过来,对失职部属的处罚也很重要。在现代企业管理中,处罚有时远比奖励还困难,尤其是销售经理对自己器重的人,或难得的人才,施以严厉的处罚是非常困难的。所以,销售经理在工作中要注意:有奖励,就要有处罚,赏罚一定要分明,激励与约束要并存,只有这样才会提升销售团队的士气,向预期的目标行进。
缺乏沟通会导致冲突。沟通渠道不顺畅、成员之间沟通的积极性不高,会造成团队成员之间存在误解,当这些误解积累到一定程度而无法被化解时,冲突就会出现。当然,沟通过程中的一些不良因素,如语义理解困难、沟通中的噪音、多个渠道传播等也容易导致误解,出现冲突。
有一些经理、总监级别的高级销售经理往往给员工一种高高在上的感觉,经常不与基层销售人员沟通,甚至连一些销售代表的名字都叫不出来。试想一下,当经理连员工的名字都叫不出来,或者也不知道他们在哪个岗位负责什么工作的话,那么怎么可能有人会替其卖命呢?
冲突的有效性和有害性是依据它对团队绩效的影响来衡量的,销售经理不能简单地把一项冲突划归到某一类,必须在现实中根据它的建设性和破坏性加以确定。既然冲突的发生有着其必然性,销售经理就应该认清冲突的性质,充分利用它的有效性,来为销售团队的目标服务;同时,尽量避免有害冲突的发生。
严主要包括两层含义:
(1)注意把命令与正面评价相结合,批评工作行为而不是某个人。可以说:“尽管我们的送货员没有送货,但确保把货按时送到,仍然是你的责任,你有权要求送货员及时把货送到。”而不要说:“这是你的责任,但因为你根本就不当回事,货没有按时送到。”
一些销售经理会说,“我知道我是一位‘钻头’,我也想力图改变自己的管理风格,”但在“血”的教训面前,他会找出各种理由:
(4)合作法。在团队冲突中,通过与对方一起寻求解决问题、进行互惠互利的双赢谈判来解决冲突。它适用于冲突双方有着共同的目标,或冲突原因是误解或者缺乏交流等情况。缺点是需要一个漫长的谈判和达成协议的过程,而且有时在解决思想冲突上不一定有用。
1.发布(或接受)指示
沟通技巧
销售经理要不断为销售团队“提供”能量,激励每个销售人员实现销售目标。销售经理在激励技能上,要善于区别“动力”和“动机”。“动力”是外部压力的结果,即“我不得不干”,动机是个人内在的要求,是“我要干”。
销售会议是销售人员(包括销售经理、区域主管、业务代表)的会议,也称业务会议,是企业销售工作中的一项重要活动。销售经理通过销售会议可以分配销售任务,可以掌控销售进度,可以及时发现存在的问题并提供建议或帮助,可以及时获取并反馈市场信息……销售会议可以不拘泥于形式,不限制人数,可以在任何地方以各种方式召开。需要提醒的是,明确会议目的很重要,销售经理开会时常犯的错误是未能把目的说清楚,有时甚至连自己也不清楚开会的目的。
销售管理可以划分三个层面:操作层面、战术层面和战略层面,对于销售中的问题,可以选择不同的解决方式。
纵向沟通指上下级之间的沟通,如销售经理与区域主管之间的沟通、营销总监与销售经理之间的沟通、区域主管与业务代表之间的沟通等。
销售经理既要让销售能力强的销售人员不被平均主义扼杀销售积极性,要给予他们特别优待,但又不能眼睛只是盯着他们,而忽视了其他销售人员对团队目标的贡献。
“特别的恩惠”虽然花钱不多,但让受“优待”的人感到,不仅是得到小的实惠,而且更多的是一种荣誉和承认。一家小的办公用品公司在星期天要调整4个仓库的存货和补货,要求销售人员帮助完成这项任务,销售人员对此不断抱怨。最后老板宣布,任何至今至少已100%完成销售配额的人,星期天可以不干此活,他将雇用临时工替代他们。这项举措激励如此明显,要比过去搞的其他销售评比激励更有用。
销售人员:老板,来几箱啤酒怎样?
不断地赞美销售人员是激励的有效办法之一。每一个销售人员都希望得到赞美,但是,随随便便褒奖销售人员,可能会被销售人员误解或轻看,会认为领导没有原则。夸奖员工,要因时、因人不同,而采用不同的方法,懂得赞美技巧才是一个成功的领导者,以下提出各种赞美的方式:
对自己的文字性工作,文书经理可以采用以下程序进行“减负”。
之所以把这类销售经理叫“钻头”,是因为他们总是注意销售人员的弱点和做错的事,他们认为销售人员本质上讨厌工作,不愿承担责任。如果不连续密切地监督他们,他们就会钻空子,不好好干活,所有的人都尽可能不想干事,尽量寻找管理的弱点为自己牟私利。
3.销售部VS产品部
这五种批评方式,应该从第一阶段开始,依序进行才正确。若突然跳到第四、第五阶段,只会造成部属心中的疙瘩。在此有一点必须注意,仅是主管按阶段批评还不行,要让销售人员知道申诫的顺序,或是从周围的例子得知,销售经理以这五个阶段进行批评。但要注意以下几点:
市场部是与销售部联系最为紧密的部门之一,两个部相互依存,经常需要并肩作战(市场部提供的各项资源是销售部顺利完成业绩的重要保障)。
向销售人员更多地授权
(2)定期述职。即指下级向上级定期述职。比如,销售经理每3个月向营销副总述职一次,区域主管每2个月向销售经理述职一次。定期述职的周期可按照行业、企业特点来确定。述职时,下级需根据岗位描述的内容逐条报告,出示相关证据及资料;需要结合周、季、年工作计划汇报进度;需要提出改进方案;需要对岗位描述中不完善、不合理的条款提出改进建议;需要对部门之间长期存在的协调障碍提出改进建议。在述职中,上级会对下级提出质询或回答下级的问题和建议。通过述职,上级对下级的工作最终作出评定,并且对下级提报的建议给出答复。
钻头经理
(1)分工细致程度。当团队的规模越来越大、任务越来越专业化的时候,团队成员的分工就比较细致,都有明确的工作范围和界限,如果其他成员有所涉及或进行干预,发生冲突的可能性就会加入。
如果说面对现在,金钱是激励销售人员的第一关键,那么面对未来,向销售人员的职业生涯,开放每一个晋升的机会,是增加激励环境的第一因素。
上述工作特性对销售经理的沟通能力提出了很高的要求,事实上,只有具备了卓越的对内沟通能力,销售经理才能胜任本岗位的管理工作,才有可能整合本企业的资源来顺利达成既定的目标。
(1)某些业务员的确利用过他的信任,多次欺骗过他。
“你不能激励任何人做任何事”意味着,如果一个人内心真的对销售不感兴趣,待在你这里只是权宜之计,对这样的销售人员,你恐怕无能为力。激励不是万能的,只能在你找到了激励点时,才能通过具体的激励行动达到对销售人员的推动作用。
(6)持续进步。欣赏与鼓励,由行为到习惯,并提供持续的支持。销售经理尽量避免直接为下属承担他应该承担的责任,但不妨提供支持。比如,不仅仅是制定目标,还有达成目标过程中的支持策略和措施。对下属完成此项工作或目标提供人、财、物、情感等全面的支持。经常问:“在完成这项任务或工作中,我还可以帮你什么?这样,下属就在你的教练型管理中得到了持续的进步。”
在沟通过程中,如果双方在经验水平和知识结构上差距过大,就会产生沟通障碍。
(4)引起冲突。它是一种对冲突主动积极的利用方式。销售经理在决策中可以有意识地引入两种对立的方案,鼓励大家进行讨论,在对立中找到统一性,从而使决策更全面。当销售团队没有生气、没有什么争议和新的观念出现时,就需要树立一个对立面,以一个方案作为蓝本,在这个基础上鼓励对方从反面或从不同的角度对这个方案提出批评,而不管这个方案是谁制定的,从而多角度、全方位地寻找方案的不足。
根据钻头经理的想法,让所有的销售人员出成绩的唯一办法,就是紧紧“盯”着他们,朝他们喊叫,不断检查他们,要求他们一字不漏地填写拜访记录,并时刻受到审查。经理把每个人的时间都盯得很紧,每天只要看到有人站在他周围,就批评他们,仿佛销售人员一分钟不工作,就是在占公司的便宜。钻头经理每天工作得很辛苦,有时甚至是身心疲惫,但他感到最委屈的是,如此辛苦竟然没有人理解他,手下人虽然尊敬他害怕他,然而很难说是在全心全意为他做事。
(3)“我的前任说过,对付手下的销售人员,就是要与他们保持距离,不要让他们摸透你的脾气,不断给他们施压。至今为止,我感到这个办法很有效。”
2.批评的技巧
(1)竞争法。在团队冲突处理中寻求自我利益的满足,而不考虑他人的影响。它适用于当需要团队作出快速的、重大的决策,执行重要但不受欢迎的行动计划等情况时。这种做法的缺点是冲突的真正起因得不到很好的解决,而且使用此方法还应当充分考虑受负面影响一方的情绪。
冲突的处理方法
横向沟通
当团队发生冲突时,销售经理应首先对冲突的性质进行全面细致的分析,然后根据冲突的不同性质,采取适当的方法有针对性地加以解决。冲突可分为工作上的冲突和人际关系的冲突。其中,工作冲突是围绕某项具体工作而产生的意见分歧,人际冲突是指团队成员之间的对立情绪。这两种冲突在某些情况下可能会相互转换。因为工作冲突,团队成员可能会争得而红耳赤,再进一步可能就会影响到人际关系;反过来,人际冲突达到一定程度,团队成员也会因为对个别成员的偏见而影响到对其观点的看法。销售经理可以根据不同的情况采取不同的解决办法。总体来说,冲突发生后,销售经理可以采取以下措施来处理。
2.销售经理VS营销副总(或销售副总)
(4)对于顾客的抱怨问题,你如何对待和处理你的销售人员?
身为销售经理,如何去关心其部属呢?一是工作上的关心,二是生活上的关心。例如,销售代表在工作中遇到某些难题时,销售经理要和他们一同找原因,不遗余力地去帮助他们解决问题;员工过生日时,销售经理别忘了送个礼物表示祝贺;逢年过节时发个短信,打个电话向员工问候一下;员工的家人有了什么困难,要在能力范畴之内,尽可能给予他们无私的帮助……销售经理修炼仁的真正意义就是要做到和员工之间真正的产生了解:要了解他们想要什么?他们的需要有没有得到满足?怎样才能满足他们这些需要?这些问题销售经理都要去思考,若想得到完整的答案,就必须去了解其员工,去关心其员工。
第五节 优化你的领导风格
第五,教练要建立学习型团队。培养学习氛围,充分发挥下属的创造性,建立一种有机的、高度柔性的、可持续发展的组织,并体现出持续的进步、具有高于个人绩效的综合绩效。
上下级之间缺乏信任,这种相互不信任会影响到沟通的正常进行。
这类经理在思想上不喜欢与销售团队在一起,在日常工作中也刻意与手下保持距离,他们从来不称赞自己的部下,理由是,如果赞扬某人工作干得不错,此人就会得寸进尺,立即要求提升或涨工资。钻头经理认为,作为一个团队领头人,只有不断地给部下挑毛病,而且最好让员工害怕你,他们才能够卖力工作,如果你对销售人员态度友好,这就会使你显得很软弱,如果你和你的销售人员走得太近,你的个人情感因素就会阻碍你对他们行使纪律。
1.正式沟通
第四,教练要发掘下属潜能。发现下属的潜力和潜能是销售教练的另外的一项素质。每个人的适应能力、喜欢和擅长的东西都不一样,善于从中发现下属的特有品质并和岗位需求相结合是教练型管理者的需要具备的。在大多情况下,人都是不完全能够了解和认识自己的,需要教练型管理者从旁发现和发掘,并将此类信息传递给下属,调整下属的发展方向和适应性。
在钻头经理领导下的销售团队,必然会产生的结局有:
激励专家Bm McFane,指出激励的三条原则:
批评的本质在于经由斥责,提高销售人员的销售能力,故不能随意责备销售人员。批评的方式根据内容和对象不同,可分五个阶段。
综上,销售经理加强自身对智、信、仁、勇、严等五项职业素质的修炼,才能迈上从平凡走向卓越的职场之路。
3.个人因素
其实,这个销售人员是没有抓住终端老板的真实需求。该老板不是真正认为酒贵,也不是放不下这两箱酒;因为是新产品,他不进货的真正的原因是怕卖不掉。后来销售经理上去跟老板说,“我们在这里有办事处,这是这里办事处的电话;经销商和业务代表电话您已经有了,信息在客户卡上有的。现在我们在搞活动,进2箱啤酒现在可以送礼品,如果下次再来拜访您的时候,您还没有销售出去,我们可以帮你换货或退货,但是您必须要先付款。”生意最后达成了,很久以后,当销售经理再次去到他店里的时候,他一眼就认出了我。
这些观念有多少在你为销售人员营造的环境中存在呢?为了增加销售的成功和激励你的销售团队的每位成员,你愿意改变、提高哪些方面?
1.准确原则
冲突产生的原因
2.团队的内部结构
一是要有知识。这里的知识包含专业性知识和复合性知识两大类。专业性知识是指销售经理对所从事行业的了解与认知。如果是消费品领域的销售经理,就要通晓与本行业相关的宏观与微观方面的知识。如果是工业品的销售管理,也同样要了解工业品的相关知识。例如,在宏观方面,需要了解行业的市场现状、市场规模、发展趋势等;在微观领域,要掌握市场营销学的基本原理与方法,学会用SWOT法分析所在公司、团队或所经营产品的优势、劣势、机会、问题,并科学客观地制定出相应的策略以及解决办法。复合性知识是指专业性知识之外的,与销售本身并无直接联系的一种综合、系统性知识。对于销售经理来说,复合性知识主要是九九藏书指开发(或学习)、交换、复制和管理的能力,这四种知识是在任何企业工作的销售经理都需要的能力。例如,销售经理开发出一种新型的市场运作方法(如深度分销),通过交换(与销售人员及公司决策层的资讯交流、观念沟通)并实施,然后成功地复制此方法,在应用的过程中通过有效的管理(人事)而使销售团队产生更大的绩效。由于每一个行业所需要的知识不同,那么,若想成为一位卓越的销售经理,就必须了解在自己所从事的行业里,需要哪些知识,然后就不断地去充实,成为那个行业的专家。
(2)冲突缓冲。即进行冷处理,不急于处理冲突,待冲突双方均冷静后再来处理。
沟通三原则
建立信任,靠真诚、可靠、自信、谦虚。如果大家整天都是逢场作戏、疲于应付,市场开发、管理会有起色吗?自信不用多说了,那是源于对自身的深刻了解,有实力和能力的体现,自然能建立信任感;再说谦虚,谦虚其实和自信没有什么矛盾的地方,就是把下属放在一个较高的位置;把自己放在一个较低的位置。不要目空一切,瞧不上一切,特别是才进入销售行业几年的年轻人,因为失去了谦虚的本性,销售经理将失去一个对话、交流、分享的平台,对职业生涯以及营销的提升会是致命的打击,没有人喜欢一个极度狂妄的人。
作为一个管理者一定要记住批评的目的是为了更好的激励。批评是从反面激励,有些销售经理以批评为业,专挑销售人员的缺点、错误做文章。批评要矫正缺点,提高销售能力,但一味地责备可能造成销售人员的自卑和不满,甚至不打招呼走人。
3.销售经理VS区域主管
(3)人们因为他们自己的原因被激发,而不是你的原因,看看那些你认为没有被激发的人,你开始并不知道他们行动的原因,除非你了解他们的背景和已往的经历。动机可能被偏见、自尊、信心、进取心、过去的待遇所改变。原因是各种各样的,每个人的动机激发点会和你不一样。
使用肯定与否定互相平衡的谈话,既能说清楚你的感受,又不伤害销售人员的自尊心。你认同了小黄本人,也促使他承认你的评论是中肯的,更有利于在相互信任的基础上,解决行为的过失。
(4)要有爱心。批评之间要让部属感受到爱。
(2)了解需求。下属特别希望上司给他们作出一些教练或辅导,但有时也不知道需要教他什么,所以上司在教练的时候比较被动。有时候是直到发现下属有些方面已经存在严重的绩效差距,上司才清楚需要在哪些方面做辅导,实际上情况已经很紧急,已经严重地影响了工作,所以上司需要事先了解下属的需求,然后对他进行弥补。
冲突井不都是有害的,也有其积极的一面。其积极性主要表现在:
(6)在全体员工面前赞美。表扬便是典型的例子,不过还有另外一个方法,在销售会议时夸耀销售人员的成功,让他发展成果。
3.及时原则
总之,销售经理应该不断给整个团队推动力,不仅要给成员增加销售动力,更应通过积极地引导优化销售人员的销售动机,促进他们的销售兴趣和热情。
1.纵向沟通注意要点
第五项:严的修炼
(4)销售部配合、支持市场部的调研工作和请求。
对销售人员的认知管理
纵向沟通
信息、沟通往往是根据企业组织架构分层、逐级传递的,但信息在传递的过程中常常受到个人的记忆、思维能力的影响而发生遗漏或失真现象,沟通效率也会降低。
“人们因为他们自己的原因被激发,而不是你的原因”意味着,销售经理不能想当然地认为,自己喜欢的就是每个销售人员想得到的,自己讨厌的,就是每个销售人员不喜欢的。销售经理必须了解每个销售人员以往的经历和背景,把握每个人不动的动机,采取因人而异的策略。
对于刚从学校毕业经济条件较差的新销售人员,金钱的刺激的确能够让他们奋发进取,但那些工作5年、10年的老销售人员,收入可观,吃喝不愁,他们对再增加一点钱不稀罕,如何让他们还能像在创业初期时那样,不断挑战自我,始终保持生生不息的创业精神?这恐怕不仅仅是钱能解决的。
沟通可分为肯定式沟通和否定式沟通。肯定式沟通指沟通双方相互肯定,赞许认同;否定式沟通指沟通双方相互否定、批评、指责。钻头经理在和销售人员沟通时,会采取什么方式呢?你可以通过以下问题对自己作一个评估:
和任何事物的发展过程一样,冲突的产生也有阶段性,在每个发展阶段都有一定的行为特点,因此,销售经理也应该根据每个阶段的不同特点采取恰当的措施来处理团队中的冲突。具体来讲,冲突的发展可以分为五个阶段。
下级人员的畏惧感也会对沟通形成障碍。
许多销售经理在对销售人员的激励上,只注意“动力”原因,忽视“动机”原因。例如,过多地强调金钱刺激,动辄以“辞聘”威胁,未能给予销售人员应有的认同和尊重,尤其不能让销售人员有成就感。
销售经理不能只把金钱看成是激励销售人员的唯一方法,销售人员随着收入的增加,会更多地追求职位上的晋升,公司应对每位销售人员开放晋升的机会。销售经理可通过职业生涯规划,清晰销售人员的未来追求,使他们个人成长目标跟公司的发展相一致。销售经理也可进行销售职业分级设计,满足销售人员不断晋升的要求。
(2)选择战术层面:使用操作层面方法不能简单加以解决的,从战术层面上,我们将问:“真正的问题是什么?”许多操作层面的问题也是更大、更复杂问题的表征,如果你是治表不治里,即使它的表面征兆可以改变,但绝不会自行消失,反而还会出现和增加,通过应用战术性接近,你可以最终解决问题的根本。
为确保各项既定目标得以顺利实现,销售经理必须设法取得各部门和人员的良好合作。这里介绍三条基本的沟通原则:准确、逐级和及时。
团队内部沟通方法
(2)迁就法。在团队冲突中,为了维持相互友好的关系,一方愿意自我牺牲,以服从他人观点。它适用在当团队工作重点在于营造和谐、平静的气氛或为团队成员提供尝试错误的机会时。这种做法的不足之处是如果在重要问题上进行迁就,有可能让团队成员觉得领导者的做法过于软弱。
(2)保质保量。产品品质及品质的稳定性是吸引客户重复购买的关键,为了确保品质如一,许多企业定期召开的产品质量研讨会就是一种包括销售部门在内的企业沟通平台。产品质量研讨会的议题通常是产品质量分析与改善,一般在公司会议室或发生质量问题的现场进行。与会人员通常包括营销副总、生产经理、市场经理、销售经理、研发经理及有关主管。
4.销售经理VS客户服务主管
团队中也有具损害性的或阻碍目标实现的冲突,有时有益冲突也可能会转化成有害冲突,团队管理者必须消除这种冲突。冲突的有害性主要表现在以下几点:
文书经理
营销及销售工作不是一个完全独立的过程,营销系统内部、内部与外部(包括与其他兄弟部门)之间往往都有紧密的内在联系。它们之间既按照规定和流程各负其责,又相互服务和制约。
第三项:仁的修炼
这些理由,表面上看是成立的,但不妨问一问:是因为不好的管理风格导致销售人员的欺骗、傲慢和互不信任,还是销售人员的欺骗、傲慢和不信任导致不好的管理风格?再重复一下以前所述的话:团队的问题就是领导的问题。如果销售人员有品质问题,你可以辞退他,但如果大多数销售人员可能都有这些问题或者你认为他们有这些问题,那肯定是你的领导有问题了。
述职是许多企业都在开展的一项工作,通过述职可以对工作做一个全面的总结和计划。营销中心的述职一般有三种形式:首次述职、定期述职、特别述职。
销售经理应该具有良好的领导风格。好的领导风格会无形中激发销售人员的积极性和主动性,不好的领导风格会压制甚至扼杀销售人员的自尊心和进取心。销售经理的领导风格,涉及他对销售人员的看法、对待销售人员的方式和处理各种问题的方式方式,这会影响到整个团队组织的氛围和成员的成长。
很多销售人员特别是刚刚步入销售行业的业务员,从刻苦、敬业、激情上是具有很大优势的,但对客户需求的把握可能会欠缺火候。比如,一个业务代表在进行终端铺货,销售人员是这样和终端老板对话的。
魏某的想法反映了有远见的销售人员的共同观念,销售人员整年累月在外面东奔西走,既费体力又费精力,虽然凭着年轻、精力旺盛可以多挣点钱,但人需要“钱”途,更需要“前途”。销售人员希望,随着年龄、阅历的增加,能有晋升的机会,走上经理层,最后在年龄偏大时,凭自己的经验和能力在公司找到属于自己的位子。销售经理在销售人员的职业生涯规划中,要了解部下希望得到哪些提升,如果工作干得出色,在公司待了很长的时间,他们什么时候和如何能够提拔到公司更高级别。对大部分销售人员来说,在他们的职业生涯中,潜在的晋升机会意味着更好的工作职位、更多的责任和更高的报酬,这对他们的激励很大。
处理这个问题的较好办法是对小黄说:“我知道你做了很大的努力,但因为你对这个客户处理不当,我们公司损失数万元,我知道你对此事很难过,但你已造成了大问题,如果这种事再一次发生,我们不得不按纪律处理。按正常情况你会谨慎从事,但我们感到真正不满的是,你让整个局面失去了控制。你是一个好的销售代表,我们不想失去你,所以下次这类问题再发生,我想你知道该怎么处理……”
“特别的恩惠”还表现销售经理在给高级业务代表在开展他的工作时更多一些灵活性和自由,让优秀的销售经理参与销售策略制定,有更多的参与商业研讨会或商业联谊会等活动的机会,其目的就是用一些方法让销售人员感到被重视和认可。
非正式沟通与正式沟通有所不同,其沟通对象、沟通时间及沟通内容等一般都没有计划性,且难以识别,其沟通主要借助于组织内的各种社会关系来进行(这种关系往往超越部门、单位及层次)。
这三条经验对销售经理的意义是什么呢?
一家制造商公司,销售人员需要频繁出差,销售经理总给业务突出的人员一些小的非重要的津贴。该销售经理有一个政策,任何销售人员,只要他已达到完成本年度销售配额之时,就可以在本年以后的商务旅途中坐飞机头等舱,而且对年终100%完成销售配额的人,公司可免费赠给一次国内城市往返机票。
公司有两个业绩出色的顶级销售人员:王某和杜某,两个人完成的销量要比其他所有销售代表的销量总和还多。在某年,老板决定王某和杜某所在的区域,没有销售人员,就能产生200万元销售额,他给他们分派的指标是700万元,如果两个销售代表每年能销售800万~900万元,个人收入工资加佣金可达10万元。你对他们的业绩与收入满意吗?
(3)回避法。当发生团队冲突时,由于希望抑制冲突而采取的既不合作,也不维护自身利益,使其不了了之的做法。它适用于当团队冲突起因只不过是琐碎小事或冲突带来的潜在利害关系得不偿失时。这种做法的缺点在于只能缓解团队冲突,而无法主动化解。
(2)对于必要的文字性工作,是否一定都要由你自己亲自去做?是否可以把一部分文字性工作指派别人去做?
假如,你的一位销售人员小黄,在订购上一时疏忽,犯了严重的错误,并因此失去了一笔业务。你如何处理这种情况?一个钻头经理将只会看到自己的挫败和小黄的无能,大叫大嚷,直到气出完了。与小黄的沟通完全是否定的和鲁莽的。
社会及文化背景的差异、种族差异等差异也会影响到沟通工作。
如果销售经理是在一个大公司工作,能规划一个工作职业发展方案,内容涉及更好的指标,更多报酬和更大责任。但如果销售经理在一家小公司工作,只有20个雇员和3个销售人员,怎么办?工作职称肯定不能成为提供激励方法了,因为没有公司领导层级供销售人员提升,这时候,销售经理可以采用两种增加业务人员认同的有效方法:关注和支持。
1.销售部VS市场部
(3)这位客户值得我操心吗?
(1)首次述职。即指上下级共同对下级的岗位条款进行讨论,一般在以下情况下进行:新进人员签订聘任合同前;新的管理模式将正式推行前;工作性质发生变化导致岗位变动;等等。述职内容包括工作辖区及范围、岗位直接责任、岗位领导责任、岗位主要权力等。通过述职,下级接受上级叙述的各项任务及责任,下级接受该岗位的待遇与报酬。
销售人员:……
(2)在重建或加强你的业务激励环境上,你投入多少的时间和努力?
销售经理本人或上下级的性格、气质、态度、情绪、见解等方面存在差异,这会使信息在沟通过程中受个人主观心理因素的制约。
文书经理的致命弱点就是:既没有销售战略战术意识,也缺乏对销售问题的经验判断,只是在忙着事务性工作,他必须在尽量短的时间内,学会应用营销战略思维分析市场、客户、竞争和销售过程,提高战略决策能力。为了克服销售经验的不足,应把大部分时间用来考核整个销售过程,熟悉各方面实际情况,把握销售环节中的重点,才能提升管理工作的有效性。
第三节 卓越的问题解决能力——冲突管理
人们一般很难做到完全对事不对人,一旦人们行为上有过失时,如销售人员销量大降或没有完成销售配额,为了维护自己的自尊心和面子,总会把自己的过失归因于其他的原因。销售人员通常认为是经理无能、公司不行、自己分管的区域有问题等。此外,如果你一味指责他们的行为过失时,他们会感到不是在说他们的行为不对,而是说他们自己无能,伤害了他们的自尊心。这不能真正解决问题,反而使他们要花很多时间来修复自己的自尊心。对一个人来说,重要的是承认行为的后果并自信地改正它。对于销售人员的行为及其过错,你如何既保住他的自尊心又能解决短期问题呢?
2.客观障碍
文书经理工作的时间长,也很努力,但是他们的目标是错误的,对销售人员来说,文字性工作、细节和记录报告的准确性的确很重要,但必须建立在对销售人员管理和销售过程关注的基础上。销售经理的一个重要职责就是要让每个销售人员都99lib•net有销售的战术和战略意识,并在这些方面给予指导,如果只注意文字性的细节,岂不只见树木不见森林?
为销售人员营造一个积极追求成就感的组织环境和团从氛围,让每位销售人员保持销售热情,提高绩效,是销售经理面对的最困难的挑战。在激烈竞争的环境中,仅仅让销售人员把工作完成是不够的,如何激励自己的销售团队?当人们谈论建立有效的团队激励环境时,总是会提到金钱。有人会说,“如果你真要激发你的销售力量,多给他钱就行了”。钱作为激励因子,对销售经理和公司达到更高的目标,真是如此重要吗?
销售人员只有在遇到失败后,才学会了如何去做销售。业余教练和职业教练的区别是,他们知道要让新人受到多大的挫折时,才跳出来帮助。有经验的销售经理会让销售人员自己“挣扎”一段时间,因为他意识到,如果太早介入,销售人员可能不会认识到销售访问有问题,让销售人员在销售中经历一些困难将有助于他们懂得和珍视销售经理最后投入的帮助。
二是要有判断力,要深入细节、追根究底。这是成为卓越销售经理的一个非常重要的素质。在工作中,常常会遇见这样的现象:有些销售经理的知识的确很渊博,可一旦碰到判断事情时就很不客观、不全面、不准确。为什么没有判断力?就是没有深入细节。判断力不是魄力或者聪不聪明的问题,而是有没有深入细节,有没有追根究底。要成为一个卓越的销售经理,一定要养成习惯,即无论碰到什么事,都要深入分析、追根溯源,从而养成敏锐的判断力。所以,销售经理培养自己充足的智慧和足以判断的能力,就完成了走向卓越的第一项修炼——智的修炼。
管理树上的每个位置表示的都是正职,在正职下可以设副职,副职与正职在同一个岗位位置上,虽然副职经过授权可以拥有部分指挥权,但该部门的领导责任仍然由正职承担。
一个良好的激励环境,是否真正发挥推动销售团队成员的作用,关键取决于销售经理对每个成员内心动机的把握。销售经理通过和销售人员真诚公开的沟通,了解他们真正想要什么,采取因人而异的策略,真正发挥一位销售团队领导者对团队的推动作用。
销售人员:我们现在有礼品送。
常见沟通障碍
建立业务人员考核晋升制度,能部分地满足销售人员对晋升机会的要求。作为整个公司来说,应向每位员工表明,只要他们干得出色,公司一有职位空缺,就会优先考虑公司内部员工,而且让每位员工看到,公司以往也一直是这么做的。对销售经理而言,其公司里有对其手下销售人员敞开的提升机会吗?如何增加和改善销售人员的工作职能和职业生涯规划?
文书经理应该妥善安排自己的工作,使每周花在战术层面、战略层面、操作层面上的时间得到平衡。
每个人对信息的态度可能不完全相同,有些人会忽视对自己不重要的信息,也不关心组织目标、决策等信息,只重视、关心与自身利益密切相关的信息,从而使沟通发生障碍。
(3)特别述职。即指上级向下级就工作调整(或修正)的部分进行描述。一般在以下情况下进行:岗位描述条款极其不合理(此时,上、下级均可提出修正申请);业务的调整带来职能的调整;出现调动或岗位轮换等人员变动情况;工作性质注入新的工作内容。主要述职内容包括:对岗位描述中不合理的条款进行修正;根据业务调整重新界定工作内容、责任、权力、利益及隶属关系;在进行岗位轮换时,提供新的岗位描述;上级向下级通报新注入的工作内容。
销售经理让每位销售人员都看到自己工作中的进步,对完成自己的任务,哪怕是很小的进步,都有一种自我成就感吗?
2.非正式沟通
为了满足销售人员对晋升机会的要求,销售经理在自己的职责范围内,可对销售职称进行分层,建立不同的级别。表13-1是某家公司销售人员的级别设计。
5.销售经理VS销售人员
作为销售经理,要防止自己和你的销售人员沦为公司其他人收集情报的工具,并为此耽误时间,这无助于完成你的整体销售目标。你的工作的一个重要方面,就是对付那些来自公司其他部门对无意义的信息收集的要求,因为他们不断干扰你的正常工作。
有些销售成员对于其他成员存在偏见,以至于连带对相关人员的某个观点也不赞成,甚至看不惯他们的一言一行,此时冲突就在所难免。
(1)你和你的销售人员的大部分沟通是肯定的还是否定的?
(5)对本章所述的激励环境几个要素,你每一项都做到了吗?
第四阶段是申诫:情绪性的责骂,如“笨蛋”“重新进行”“难道你都没干劲吗?”(主管无计可施时,往往会采用这种方式)。
(3)管理范围的明确程度。管理范围的模糊性也增加了团队间为控制资源和领域而产生的冲突。
沟通是信息传递及反馈的过程,是销售经理的必备技能,可以说,没有沟通就没有销售;没有沟通,就没有销售管理。事实上,销售经理每天都需要做大量的沟通工作(包括对内沟通和对外沟通),因为他与上级、下属、客户、公众之间的交流几乎无处不在,无时不在。
在向下沟通时,由于销售经理下面往往还有主管(如负责一方市场的区域主管),主管下面还有普通职员(如业务代表),销售经理应设法使主管人员位于信息交流的中心,尽量鼓励他们发挥核心作用。但在实际工作中,销售经理可能会忽视这一点,他会越过下级主管人员而直接向一线人员发号施令,这可能会引起许多不良后果。如果确实要这样做,销售经理也应事先与下级主管进行沟通,只有在万不得已的情况下(如紧急动员完成某项工作)才可以越级沟通。在向上沟通时,原则上也应该遵循“逐级”原则(销售经理一般直接向营销总监或销售总监报告工作),在特殊情况下(如在提建议、出现紧急情况等情形下)才可以越级报告。
枪头经理
信息只有得到及时反馈才有价值。在沟通时,不论是向下传达信息,还是向上提供信息,或者与横向部门沟通信息,销售经理都应遵循及时原则。遵循这一原则可以使自己容易得到各方的理解和支持,同时可以迅速了解同仁的思想和态度。在实际工作中,沟通常因信息传递不及时或接受者重视不够等原因而使效果大打折扣。
上述沟通障碍一般都会或多或少地存在,销售经理应该设法消除这些障碍,从而为有效沟通创造条件。
内部沟通是企业提高效率和信息资源共享的重要途径之一。通过沟通,企业内部人员能够在合作与协调上达成一致,从而能够尽快地调整资源分配,提高工作效率。销售是企业最重要的职能之一,从某种意义上来说,销售产品并不仅仅是销售人员的工作,公司内部的所有人员都应该参与到销售工作中来。因此,企业的销售工作也离不开各部门之间的相互协调,没有其他部门的协调,再好的销售人员也不可能与顾客建立起长久的关系,再好的销售经理也无法达成业绩目标。
(3)暴露处理。此种方法就是干脆把矛盾展开,待充分暴露出问题的症结后再进行处理。采取此方法的前提是双方都有化解冲突、言归于好的意愿。当意见不一致时可以通过谈判来解决,必要时可以找第三方来调停。有的时候,参与的第三方在促成冲突双方和解方面起着重要的作用。通过第三方隔离的作用减少团队内一方在人员和权力方面对另外一方的威胁;当一方积极另一方冷淡时,中间人需要做大量细致的工作,消除双方的分歧;当一方对另一方的建议作出积极反应时,要适时把握时机,打破僵局并促成合作。
而另外一个负责西南的大区经理基本相反,什么事情,你们自己看着办,最好不要问我你分管的区域,我只要结果。其他你自己想办法搞定,1个月最多开一次会议,个人汇报一下区域情况。当然,这样的管理效果也好不到哪里去。所以在实际中,两种极端的做法都是要不得的。
(1)以销定产。许多企业的营销观念已经发生变化,并能做到以销定产(根据销售计划制订生产计划)。企业定期召开的产销协调会(一般以月为单位)就是一种沟通方式,生产部主管及销售经理都会出席产销协调会,共同讨论下一步的产销目标。产销目标经过审批确定后,一般以书面的方式(公文)下达到生产单位。
金钱不是唯一的激励因素
二是勇于负责。卓越的销售经理一定是一个身先士卒,负责到底,而不是一出了问题的时候就把过错通通推给别人的人。只有勇取地担负起成败的责任,销售经理在整个销售团队中才能真正成为“头”的角色,通过自己的个人魅力获得团队成员的信任,这样“权力”才是领导的艺术所在。
(2)我希望这一销售进程慢一点还是快一点?
销售经理在沟通中的常见障碍可以归结为两种:主观障碍和客观障碍。
尽管公司非常依赖市场代表的努力工作,但很显然老板并不认同他们的重要性,他相信即使没有他们,他也会从他们的区域产生一定的销量(这种观念是非常错误的)。另外,他还把一定的销量作为任务指标和支付佣金的底线。
一家向超市进行产品销售的公司就是一个最好的例子,该公司印刷了一本内容繁多的产品目录,邮寄给它的客户和潜在的顾客。它有两个独立的销售部门:一个部门被动销售,主要为那些通过电话按目录订购的顾客服务;另一个部门是按区域划分,每天由市场代表主动拜访客户。市场代表的主动销售占销量的60%,被动的电话订购完成其余40%的销量。对坐办公室进行销售的人员,公司支付基本工资加少量的与销售挂钩的奖金,市场代表则支付工资加佣金。
(4)有效授权。做好管理,离不开授权。在这个过程中,不但管理者得到从事务性工作上解脱了出来,思考规划、原则、方向等打得战略、策略问题;下属也可以得到最大化的锻炼;在过程中可以对下属进行引导、指导和辅导。这样,下属才会快速成长,企业才会后继有人。
“特别的恩惠”作为对销售人员的区别对待方式,可以产生激励效果,但也要防止造成内部关系紧张对立。有一家航空公司,对飞行员和乘务员实行两个等级,以便减少劳动力成本,同时给予飞行员许多特别的优待,由于报酬和利益区别很大,导致乘务员感到“飞行员是人,我就不是人,非得低人一等”,从而在飞行员与乘务员之间造成很大差距,严重影响到了整个飞行团队的协作和为旅客服务。鉴于这种关系对立和紧张的环境对团队工作和激励产生的危害,最终这家航空公司又回到为所有雇员提供更高的工资的原方案。
以上的案例当然极端了一点,但在企业中还是可以见到的。
(9)对赞美内容要深思。面对有能力的销售人员,赞美其表面成果是一大禁忌。他们的战略程序值得激赏,故要赞美其工作内容。
第二节 卓越的协调能力——销售经理的沟通艺术
(3)对于部下的工作环境,你从他们那儿获得哪些建议?
(7)一对一赞美。上司对员工一对一的赞美,两人互相分享喜悦。例如,两人共同作战成功时,说句“这都要归功于你的努力”,互相确认彼此的秘密。
上述五种冲突处理方法各有优缺点。销售经理面对冲突情况时,应当具体问题具体分析并加以妥善解决。
建立激励的第四个关键因素是公平、清晰的目标。对销售人员来说,一次成功只会暂时激发其热情,但销售经理给他们的是1年的销售指标,如何清楚地确定销售经理的期望呢?
2.减少文字性工作
第四项:勇的修炼
二是对事要贯彻始终,要养成对事情贯彻始终的习惯。严不是刻薄地对待别人,不是一天到晚把部属叫来大骂一通,而是要把决定了的事情执行好、贯彻好。要知道什么事情是对的,就要达到那个目标。譬如,某件事自己做错了,就要及时调整工作的方向或者方法,一点也不能耽误事情的进程,而这就应该是一个销售经理最基本的态度。
(3)最后要提供线索。批评之后,应提供正确的做法、线索作为总结。
在指导下级工作或接受上级命令时,“指示”是销售经理或上级常用的一种沟通方法,它类似于指令,具有强制性,要求下属在一定的环境下执行某项任务或停止某项工作。指示的方式或性质可以有多种:
(5)如果我跳出来接管销售业务,客户会如何反应?
(3)对于你必须要做而别人又不能替代你的那部分文字工作,是否要做到面面俱到?是否可以做到简洁明了,突出重点?
(2)在你赋予部下权力之前,询问你的部下,他觉得该怎么做。
首先,公司的销售利益率有一个底线,不可能为了激励销售人员,在他们获取丰厚报酬时,让公司分文不赚。
(2)销售人员没有成就感。因为你总是在挑他们的“刺”,工作没做好,你会斥责他们,工作做好了,你也要挑出芝麻大的不足。由于得不到你的肯定,时间一长,他们也就没有了积极性,更为严重的是,因为销售人员看不到成就,可能对销售失去信心。当一个销售人员对自己的销售感到绝望时,你当然就要处处“盯”着他了!
在竞争日趋激烈的大环境下,企业服务质量的好坏直接影响到自己的形象和地位。许多客户已经习惯于把服务水平看作供应商竞争力的一个指标。而在日常销售和服务过程中,销售经理与客户服务主管沟通的程度直接影响到销售及回款工作,因此,应予以特别注意。
魏某是某家企业的销售代表,在该公司已工作近8年,每年的销售业绩都在公司所有业务中名列前三名,公司给予他的销售奖金也极其丰厚。有一天,他突然辞职了。他的销售经理后来得知,他到另一家公司担任经理,而且报酬并没有原来的高。当他的经理给他打电话,力劝他回原公司并承诺再给他加薪时,他道出了自己的心声。他说:“我在公司已干了8年之久,公司对我也不薄,但鉴于公司现在的官僚体系,干到我这种份上,也算封顶了,再干下去还有什么意思?再说我的年龄也大了,体力和精力越来越不如年轻的销售人员,再过几年,他们的业绩肯定会超过我。到那时,如果公司嫌弃我,那就惨了,这不是加薪就能解决的问题。”
冲突的两面性
向你的部下授权,使他们有权力对自己某些工作职责自我掌握。授权的方法之一就是在价格和服务
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提供上给他们一定的灵活性。例如,一个配件制造商的业务竞争越来越激烈,客户对价格越来越敏感,老板决定允许销售人员在没有经理批准的情况下,可以在部分价格上进行谈判,不必再执行固定价格。他给销售人员一定的价格谈判幅度。为了确保在做交易时销售人员不会主动将价格降到最低,他也可以改变佣金结构,佣金随价格变动。按目录价格销售意味着能拿100%佣金,价格下降5%,佣金减低10%,价格下降10%,佣金下降20%。老板估计销售人员会对此变动感到不快,但令他惊讶的是,此变动却获得销售人员的积极赞同。销售团队成员希望在和客户谈判时有更多的主动权。销售人员说,不需要反复向老板请示和决断,他们会更快达成交易。虽然,对这家公司来说,这是一个小的变化,但由于增加了销售人员的责任和权力,其更多的好处是,提高了销售团队的士气和激励环境。市场部与销售部密切相关的工作包括:
老板:多少钱1件啊?
(2)冲突暴露能使对抗的成员将心中的不满发泄出来,否则压抑怒气反而会造成极端反应。
1.改善你的沟通方式
1.缺乏沟通
一是身为销售经理要守信。守信就是要信守承诺,而一旦承诺了的事就是大事。百事可乐公司对这一点尤为重视,在业务培训中,每一次都会反复强调:“不要轻易承诺你的客户,只要承诺了客户的事情就必须要做到”。做一个卓越的销售经理,一定要有守信的素质——因为承诺的事就是大事。
2.逐级原则
销售部是赚钱的部门,财务部是管钱的部门。财务部不仅要控管客户的回款,还要控管销售部门的费用支出。两个部门之间的相关工作包括发票的开立及管理、应收账款的管理、客户信用额度的管理、对账作业、销售费用管理、报销作业等。
第四阶段:冲突行为。人们有了行为意向,就会采取一定的行为,有时候行为意向和实际行为之间也可能会表现出不一致。冲突的行为阶段包括冲突双方进行的说明、活动和态度。也就是说,冲突一方的行为,是为了看一看对方如何反应。冲突的行为带有明显的刺激性,由于判断错误和缺乏经验,有时外显的行为会偏离原本的意图。而且,冲突的行为直接决定着冲突的结果。不理智的冲突行为会导致严重的后果。当冲突发生后,销售经理可以采用以下技术进行处理:
表达善意和真实的感受。消除紧张和隔阂的气氛,并运用同理心,深刻体察下属现有的处境,这样才会让团队产生安全和信任感,否则联系从何而来,关系怎么融洽。
通过回答下列几个问题,有助于销售经理对现状有一个准确的解释。
文书经理对销售细节最感兴趣,1周中,对他来说,面面俱到地完成销售拜访记录比什么都重要,他相信管的事情越细小,事情自然会做得越好。文书经理对销售预测、销售计划、拜访记录、工作汇报等文字工作一丝不苟,对手下人员,不断要求写计划、做汇报、填表格,以至于用在文字上的时间占了工作的大部分。
管理树上的每一领导岗位只有一个最高负责人,该岗位职务所规定的权力也只能赋予这个人,其责任也必须由这个人承担,这个人就是该岗位的正职,对营销和销售系统来说,通常的管理树形式是“营销副总―销售经理―区域主管―业务代表”。
销售经理可以扪心自问:“我为销售团队提供安全的组织环境了吗?”不要天天喊着“不好好干就炒你”。销售经理要始终如一地让其销售人员感到,不会轻易批评他,更不会因为一件事就轻易把其辞退。让销售人员有一定的工作安全感,让他们珍惜这份工作,因为珍惜是热爱的前提。
(2)销售目标的制定;年度营销计划的制订。
销售经理应通过积极引导,优化销售人员的动机,使销售人员真正地热爱销售工作,自觉自愿地提升销售技巧,创造销售成绩。
每年,以总的目标为基础,他为每个区域设定特别销售目标,每个人都不一样,老板确定指标的依据是他感觉到能完成,并不考虑到销售人员的投入。如果他决定某个区域在不需要销售人员努力的情况下,就能产生120万元的销量,公司就只为超过这一数量以上的销量支付佣金。老板说,他之所以单独确定这些目标,是因为他一开始就做这个生意,他比任何人都知道每个地方的潜力如何。
因为如此关注文字性工作,文书经理把1天中的大部分时间花在办公桌上或开会,很少与业务员交谈,当与销售代表谈话时,大多数是讨论文书性工作、报告和工作中的细节。他们对销售预测、计划的准确性和完整性的强调,超过对销售人员实际完成多少销量的重视。
(3)当你使用其他人的建议时,要表明你是采纳其他人的建议而行动的。
第一阶段:出现可能引起冲突的潜在因素。在冲突过程的第一阶段存在一些因素,这些因素不一定会直接导致冲突,但它是产生冲突的必要条件,这些条件可以概括为沟通、团队的结构和个人因素。这三点会成为冲突的根源,构成了冲突的隐性或潜在因素。
3.个别交谈
文书经理真正困难之处在于,除了把时间用在文字性工作上,自己也不知道在销售管理中要做些什么。
第二阶段:冲突的外显。在冲突外显之前,冲突的双方会产生冲突出现的认知。认知即当潜在的对立和不一致显现出来后,双方意识到冲突出现,它表明冲突问题明朗化。情绪因素对于认知起很大作用,消极的情绪会导致问题非理性的处理,从而使冲突更加激化;而积极的情绪会使团队成员以一种开阔的眼光来发现潜在的联系,从而制定出更具创新性的解决方案。但认知到冲突并不代表着冲突已经外显,个性化的处理将决定冲突的性质,因为此时团队成员个人的情感已经介入其中。同时,由于该阶段冲突问题明朗化,冲突双方对于冲突的看法和态度将决定冲突的性质及冲突的升级,因此,在此阶段对于冲突性质的界定在很大程度上影响着解决的方法。
文书经理的当务之急,就是对自己的工作时间作一分析。可以先做每天的时间记录,坚持2个星期,以了解自己用在文字工作、销售人员指导工作上的时间。然后问自己,在文字工作上花这么多时间有必要吗?如果没有必要,大部分时间应用在哪儿?
(3)与外部团队或者成员的冲突可以增加销售团队的内部凝聚力。
(6)对于你的销售人员,他们每个人真正想要什么?你如何采取因人而异的策略?
(1)整个团队缺乏信任。因为你作为销售经理,根本就不信任你的下属,那么你的下属怎么会相信你呢?业务员欺骗你也就在所难免了。
(8)自掏腰包请客。主管自掏腰包请客,庆祝部属的成功。这有别于公司内的交往,对保持上司和部属的信赖关系非常有效。
(3)掌握时机。赞美销售人员也要掌握时机,成果出现时立即夸奖。例如,销售人员来电告知销售成功时,当场就给了赞美,不要等回公司才夸奖。
从未干过销售的新经理往往采纳这种管理方式。对他们来说,管理销售人员是一件新的、外行的事,他们没有经验,没有接受过培训,因此不知道工作要抓的关键点是什么。他们以为通过完成一些自己力所能及、可以衡量的工作就能对得起自己的经理职责。值得称赞的是,他们有服从组织的优点,在与其他部门经理的联系配合上,做得也不错。
(2)你对你的销售人员最后一次赞扬或否定的评价是在什么时候?
(1)赞美得很自然。刻意的赞美将导致销售人员不愉快,故赞美时必须自然。重要的是主管要对销售人员心中的个期待值有所了解,销售人员每次达到期待值时,就予以夸奖。
(3)应该逐级沟通。原则上,上级对下级可以越级检查,但不能越级指挥;下级对上级可以越级申诉,不能越级报告。也就是说,营销副总可以亲自或通过其他手段来检查区域主管、业务代表的工作,但他发现问题后一般不能越指挥区域主管或销售代表,而只能通过销售经理来发布指示(除非出现紧急情况或其他特殊情况时才可以越级指挥)。
如果你是一位钻头经理,为了营造销售团队的合作气氛,发挥每个成员的主动性和创造性,你需要弱化你的钻头管理风格,你应该从改善你的沟通方式和建立相互信任这两方面入手。
当老板判定来年的任务指标时,他决定王某和杜某所在的区域能产生500万元销售额,所以在他们各自的区域,500万元销售额以下没有佣金,他给他们下达了1000万元的指标,未达到此指标老板不愿意再支付王某和杜某的10万元。他还为酬劳计划封顶,以致任何销售人员在任何年份都不会挣到超过9万元。这两个销售人员被如此“激励”后,离开该公司,成立了自己的公司,直接和原来的老板竞争,挖走了他们所在区域的客户。
正式沟通的约束力较强,效果较好且易于保密,通常,重要消息、文件、决策等都采用这种方式来进行沟通。但是,它也有缺点,由于需要依靠企业的系统来层层传递,所以很刻板,沟通速度也较慢,并且存在失真的可能。
(3)市场部将关于市场需求、竞争、环境等方面的调研信息向销售部转达。
(2)只有一个直接上级。每个岗位、每个人只有一个直接上级,只服从一个直接上级的指挥,只向这个上级汇报工作,它是一项普遍的、永久必要的准则。如果这条准则受到破坏,权力和纪律将会受到侵害,秩序将会受到扰乱,稳定将会受到威胁。
妥善处理销售团队的冲突是销售经理应该具备的能力。销售团队内出现冲突现象是正常的,存在着必然性和偶然性。冲突的原因和性质是不一样的,因此,销售经理采取的措施也应该有所不同。有的冲突对于提高销售团队的工作效率是有利的,应该加以利用;有的冲突纯属团队成员之间的私怨,恶意报复,这时应该严厉加以制止。
管理要人性化,教练型管理更是注重人以及人性,人性化最基本的是个性化。不同的人要用不同的方法来进行管理,从本质来看,人都是有个体差异的,需要区别对待。
(4)冲突可以使冲突部门充分表现各自的实力,并最后达到权力的平衡,以防止无休止的争斗。
(1)笼统VS具体。上级对下级的指示可以具体,也可以笼统。指示是笼统还是具体,主要取决于上级对周围环境的预见能力及下级的响应程度。对授权持有严格观点的上级倾向于做具体的指示,而在对实施“指示”的所有周围环境缺乏预见的情况下大多做笼统的指示。
1.三个层面管理
(2)造成人们的紧张与敌意,影响团队成员之间的友谊与协作,降低人们对工作的关心程度。
培训激励
张某是一家出版公司图书销售经理,手下有7个销售代表,2个销售代表有经验,3个已适应工作,经验在提高,其他2个还是新手。张某不断抱怨工作太累,他把大部分时间花在2个顶级销售人员和大客户身上。他的目标是:“我没有时间和新手在一起工作,我为了保证高级销售代表完成任务,已经太忙了,为了保持精力,只能选择有助于我和我的团队达到最多业务的事情上。”他用在中低级业务员身上的唯一时间,就是在每个月的销售小组会议上,催着别人要订单。低级销售业务代表为争取与张某一起工作,浪费了许多时间,因为他们没有意识到张某有意忽视他们。由于张某不能到场,他们在项目上卖力工作,但收效甚微,其中一个销售代表遭受挫折,最终离开了公司。
(2)人们已经被高度激励了。他们认为,我们每天都在被广告、促销、学校、家庭等众多的沟通信息和物质刺激所激发。问题不是人们缺乏主动性的激励,而是他们有不同的动机。
(1)下级应该服从上级。没有服从,就没有管理。一般来说,下级无权判断上级的对错,上级的对错由上级的上级来裁定(对销售经理而言,其直接上级一般是营销总监或销售总监)。
(3)选择战略层面:战略层面问题的沟通是:“我们要处理的真正问题是什么?”它不仅检查问题本身,而且要考虑与此相关的整个环境。
(4)如果我干涉得太早,而负责此业务的销售人员认为客户销售正在顺利进行,会引起哪些问题?
随着销售人员的业务进一步发展和销售量增加,销售经理应该深入到销售人员中去,教他们一些基本规则,悉心去培养他们,使自己成为一名成功的教练。
勇主要包括两层含义:
其次,金钱激励不会持久有力。如果销售经理给一位销售业绩好的销售人员工资涨15%,这会使他以后连续几个月干得更加卖力,但不能保证1年以后还是如此。因为随着时间的推移,这次涨工资的激励效果会慢慢消失,销售人员觉得习以为常了。如果希望他再有热情和进步,就必须再加薪,但时间久了,又会习以为常,这种水涨船高式的循环,导致两个结果:公司不断加薪,才能确保刺激这位销售人员积极工作;销售人员变得唯利是图,加薪就干,不加薪就没干劲了。
销售经理让销售人员感到自己对他们的认同和尊重了吗?采取肯定式沟通方式本身就是对销售人员的动机“激励”。
第三阶段:产生行为意向行为。意向一个人的产生认知、情感之后的想法,它指的是从事某种特定行为的决策,即个人认识到冲突已经发生和采取行为的意向。只有了解一个人的行为意向,才可能了解到下一步行为,但有时行为和行为意向之间会存在不一致的情况。就是说,团队成员也许想的是一套,而实际做的是另外一套。
内部沟通渠道
(3)冲突严重时,会影响组织和团队的寿命,甚至会造成整个团队的解体。
例如,为提升一个人的销售成功而进行的培训过程。作为销售经理,你必须向被培训的人显示,你非常尊重他们,关心他们每一个人,在你对他们的期望和你的行为上,始终如一。要向他们证明,你是他们的支持者。你不必紧紧抓住他们的错误不放,而是集中关注他们的正确行为,并对此直接给予奖励。要想培训成功,你就得做更多的投入,使其持续地进行下去。
2.召开或出席会议
第一项:智的修炼
销售经理的工作就是培训和建立一支团队,而不是只去做推销工作。枪头经理在销售上有经验,应着重去帮助和培训他的销售人员。但如果他集中精力去达成交易的专业细节而忽视战术性销售和培训个人发展的需要,就有问题了。对销售经理来说,销售人员是通过自己做销售来学会销售的,而不是看着你怎么做销售来学会销售的。
对销售人员的认知管理是建立激励的第二个关键因素。人是有思想的动物,人的行为是受其思想支配的,销售人员对公司和本职工作的认知,影响www.99lib.net到他们实际工作的积极性。销售经理如何让销售人员对公司、本职工作和销售经理自身有高度认同?
好的教练一定不是手把手教销售人员动作和技巧,而是帮助他们克服“我不会”的心理障碍,树立“一定能行”的信念,也就是心态的改变;在此基础上把握关键的地方,从整个过程来把握他们的不足。
正式沟通是指销售经理在组织内依据组织规定来传递信息并进行交流,其手段和形式有公函、文件、会议等。正式沟通一般分下向沟通、上向沟通、横向沟通三种形式:下向沟通是传统组织内最主要的沟通流向,一般以命令的方式来传达政策、计划、规定之类的信息;上向沟通指下属按照规定向上级报告工作(意见箱、建议、座谈会等也属于上向沟通);横向沟通主要指与同层次不同部门之间的沟通。
沟通双方如果在空间上相距太远,接触机会可能会很少,这可能也会造成沟通障碍。
枪头经理仍然需要学习如何管理其他人,并承认自己的成功是以其他人的努力为基础的,如果你的行为像枪头经理,当你感到又有必要从你的一个手下接过他正在拜访的客户时,停下来,问你自己下列问题:
给销售人员晋升的机会
销售经理要注意管理销售人员的认知,保持他们对公司和销售经理本人的认同感。销售经理应对每位销售人员予以足够的关注和支持,对表现好的给予“特别的恩惠”。
销售经理如何给你的销售人员更多的授权?
(1)又教又练。作为一个企业的营销管理人员,一定要做到“教”与“练”的结合。“教”是教授,“练”是培训。但通常出现的情况大致是:要么做甩手放开,要么事必躬亲,这是管理者经常犯的错误。
二是要使下属信服。即要换位思考、感同身受。销售经理在销售团队中的地位很高、权力很大,所以在处理事情中就会比较顺利。有的销售经理常常因此会觉得很多事情下属怎么都做不好,但他没想到,这是因为手下的人没有他那么多资源,打电话不像他那么有效,事情做得自然不到位。所以,如果身为销售经理不能与下属易地而处、感同身受,而总是不断地指责下属的话,将很难使人信服。
(1)选择操作层面:操作层面往往是最简单和广泛使用的层面。询问方式是:“为什么现在可以解决这一问题?”操作层面解决问题的方式是限于问题的表面并被用在一些简单也容易尽快解决的问题上。
2.销售部VS财务部
如果一位销售经理,在酬金方案、晋升机会、管理认知、培训、目标、有效授权上做的如以上所述,是否意味着他肯定能建立良好的激励环境,创造每位销售人员都积极进取的团队氛围呢?
增强激励的第三个因素就是增加责任挑战。许多公司把它称作向雇员授权。销售经理可以通过向部下授权,给予他对责任和完成工作的权力,证明了对他们的支持。这并不意味着销售经理大权削弱,因为销售人员可能仍然没有权力主导决策。但是如果销售经理给其部下更多的自主权和在职责上自我表现,会让他们感到你对他们的完全信任,就会激发他们工作的积极主动性。试想一下,当你努力领导你的销售团队作决策时,你发现,你的老板没有爽快地给你不用请示他就可以作更大决定的权力,你的感受如何?你还有那种热情工作的劲头吗?对你的部下也是如此,没有权力的责任会导致极大的挫败和降低激励。
第四节 用激励提供能量——销售经理的激励艺术
教练经理是销售经理的最好类型。“伟大的CEO就是伟大的教练”,通用公司前总裁杰克·韦尔奇如是说。在各种不同的公开场合,他不止一次地表达了类似的观点:“好的管理者一定是一个好的教练”。
现在,客户服务工作正越来越受到重视,在很多企业里面,客户服务部已经独立出来,与市场部、销售部同属于平级单位。
营销副总也须遵循“逐级”这一沟通原则,即使他在销售工作中发现了问题,也应该将正确的指示下达给销售经理,再由销售经理(必要时通过区域主管)去执行他的指示,而不应该直接去指挥销售经理的下属。
老板:不要,已经有很多啤酒了。
这里要说明的是,销售经理面临很大的销售压力,一定要保持一个良好的心态。当销售业绩不理想时,销售经理往往是责怪手下销售人员,其实有时是自己急于完成销售任务,心情太急躁造成的,由于销售压力过大,导致在管理中行为扭曲,对手下叫嚷、训斥,久而久之,就会成为一种“管理风格”。销售经理要善于为自己的心理减压,保持平稳、良好的心态,处理好生活与工作的关系。
教练经理
2.冲突的有害性
另一种是有害的结果。有害的结果主要是对那些功能失调的冲突而言。这种冲突带来的不良影响,可能会降低群体的绩效:造成沟通不畅,团队成员之间误会重重;使团队的凝聚力降低,缺乏合作的意识;使团队工作以明争暗斗为主,销售目标降至次位;在极端情况下,还会威胁到整个销售团队的生死存亡。
准确是基本的原则和要求,在沟通中,只有当所用的语言和方式能为对方理解时,沟通也才有效。这一点看起来简单,做起来未必容易。在实际工作中,由于接收方对发送方的信息未必能完全理解,发送方应将信息加以综合并力求用容易理解的方式来表述,这就要求发送方具有较高的语言表达能力并熟悉下级、同级和上级所用的语言,如此,才能克服沟通过程中的各种障碍。
培训作为激励的手段,能极大增进销售人员的自信和激情。销售经理必须在一种信任和尊重的气氛下,在与销售人员讨论互动中进行集体学习,认同销售人员的进步,多给予正面的积极鼓励,促使销售人员在培训中观念和行为的进步。
例如,你的一个业务员向你汇报说,一个客户提出,要达成交易必须给5%的折扣,顾客只有在这个条件下才买,如果不立即调价,将会失去这个客户,你如何处理这种情况?
一种是有利的结果。有利的结果主要是对那些功能正常的冲突而言。这种冲突能提高决策的质量,激发革新与创造,调动群体成员的兴趣,提供问题公开、提供紧张解除的渠道,促进团队成员的友谊,树立领导者的威严,培养自我评估与变革的环境。
4.销售部VS研发部
1.做好教练的几项要点
(2)任职的时间长短。任职的时间和冲突成反比例,团队成员越年轻,在团队工作的时间越短,发生冲突的可能性也就越大。相反,团队成员越成熟,积累的相关经验越多,越不容易出现冲突。
教练型的营销管理者一定不是事事冲在一线、身先士卒的人,而是能激励和启发下属,让其从内心上喜欢自己的工作和事业,并能很快地投入和坚持;当然也不是坐而论道,教练要从帮助解决问题入手,从实际的事情上着手,而不仅仅是告诉下属一个观念或一个道理。
(1)内部的分歧与对抗能形成各部门相互支持的体系。
现代的职业销售经理已经不再像从前的销售经理那样只是命令、监督、奖惩,而转向企划、沟通、激励和培训。销售经理的团队领导能力,主要体现在以下几个方面的发展上:销售经理在销售团队的管理中,要打开沟通渠道,运用各种沟通技巧与各层面建立共识采取不同的沟通方法,增加沟通的灵活性;要掌握激励、授权、培训及绩效的有效技巧,帮助达成团队的成功;要掌握团队冲突的解决方法。
(1)导致人力、物力分散,团队凝聚力降低。
第五阶段:冲突产生结果。团队发生冲突可以产生以下两种结果:
(3)检查你的销售人员正在做的事是着眼于不是之处多一点还是着眼于进步之处多一点?
对销售团队而言,销售经理的4个关键因素——领导、沟通、销售、人际互动——决定着销售团队的命运,内部及部门间的沟通对销售工作的开展和销售目标的达成十分重要,销售经理在其中负有很重要的责任,他们不但要负责销售人员的成长和销售目标的达成,还要负责销售部门与其他部门的协调、沟通。事实上,对于大部分公司来说,销售经理及销售人员必须成为与其他部门打交道的催化剂。
销售经理向部下授权,使他们有权力对自己的工作职责自我掌握,增加销售人员的自我实现感,从而提高销售团队的士气。
因人而异
第二,教练的重点是心态。心态是重点,如果总是斤斤计较、消极应付,怎么可能让客户满意?信念是决定能不能走向成功的一项重要素质。
原则上,销售经理应该让每个区域主管来自行决定当地的人选和战术,区域主管的本职工作是受销售经理之命联络客户、销售产品、完成本区域的销售及回款目标。区域主管在某区域待到一定程度后,可能会产生一定的惰性,此时,销售经理可以采取轮换的方法来对各区域主管进行轮调。
(1)新产品的开发与上市;渠道的规划和设计。
“人们已经被高度激励了”表明,现在的人不是缺乏激励,而是缺乏针对性的激励。销售经理应针对不同的人在不同时期或不同条件下的动机,采取不同的方法和手段,才能有激发效果。
首先,销售收入对企业的资金流影响很大,财务部应配合销售部做好收款、催款、审核等工作。其次,财务分析也是营销决策的重要依据,财务部要向销售部定期提供有关财务分析报告、销售费用分析报告、销售利润分析报告、产品结构分析报告等材料。再次,预算控制是降低销售费用的重要手段,这也是财务部与销售部沟通的一个重要方面。
(4)参与的氛围。参与的风格和冲突也有高度相关性。参与性强,鼓励团队成员提出不同的见解,这时冲突的可能性就会加大。
1.赞美的技巧
当企业机构过于庞大、中间层次太多时,信息从最高决策层到下级基层单位时易失真且费时,从而影响到信息的及时性,这是由企业组织架构所造成的障碍。
(4)小题大做地赞美。没自信的销售人员成功时,主管可以夸大言词赞美,羞涩的主管可能不善于表演,但表演也是主管的工作之一。
(1)目前所做的文字性工作哪些是必要的,哪些不是必要的?所谓必要,就是指真正有助于你和你的销售人员增加销售量。
(2)曾因为称赞某销售人员工作出色,这位销售人员喜形于色,甚至目无尊长,不断抱怨自己薪水低,引起其他销售人员也对公司不满。
(2)锁定一件事。锁定某一件事斥责,千万不要把其他事情牵扯进来。
6.销售经理的述职
(1)你不在的时候,你的销售人员是如何被激发完成工作的?
职业发展规划是赢得销售人员认同的最好方法之一。通过尊重销售人员对自己未来发展的需求,帮助他们实现自己的目标,从而赢得他们对公司目标的认同,这样就把销售人员个人目标和公司目标很好地统一起来了。
对销售人员的激励,金钱不是唯一因素,取决于销售经理是否营造一个良好的激励环境,尽管金钱是建立有效的激励环境的基础,但其关键的因素还包括机会、认知、培训、授权和目标。
此外,价值观方面的差异对冲突的影响也很大,来自不同背景下的销心人员可能会因为观念的差异而引发冲突;而专制、缺乏自尊或者自尊心太强也是冲突潜在的原因,以上三点会成为冲突的根源,构成了冲突的隐性或潜在因素。一以遇到合适的机会,冲突的发生就在所难免。
冲突的发展阶段
在开展纵向沟通(包括向下沟通和向上沟通)时,应尽量遵循“逐级”原则。
老板:太贵了,不好卖的。
信主要包括两层含义:
(5)冲突可促使联合,以求生存或对付更强人的敌人。
(5)促进学习。销售经理要解决下属的学习问题。第一是要有系统的观察;第二是要能解决工作中的问题并和职业规划相关联。对下属要鼓励为主,就算是批评也要正面来表达,不要仅仅是为批评而批评或纯粹变成了情绪的宣泄。交流问题和讨论问题以开发的方式进行,在这个时候就不是“指导”,而是“建议的可能”,给一个多种选择的机会,淡化命令的色彩。
某饮料企业负责中南区域的大区经理,此人在业务上的能力很强,通过几年时间从基层销售人员一直做到了大区经理。在做销售人员的时候主要靠勤奋就能解决很多问题(当然不是全部),但到了大区经理后,涉及市场规划、品牌推广、组织架构和团队管理等内容。实际上此时在管理上的职能凸现出来了。此人事必躬亲,事事不放心,整个团队被这种管理风格搞得气氛紧张,团队变成了一个空壳。大家干得很辛苦,包括那个大区经理自己,但效果很差。
(2)书面VS口头。上级对下级发布指示时可以采用书面的形式,也可以采用口头的形式。究竟采用哪种形式,需要考虑上下级之间关系的牢靠性、信任度等因素。如果与下级之间的关系牢靠、信任度高,则不必采用书面指示;如果为了防止指令重复和避免争执,或为了对所有相关人员宣布某具体任务,则应该以书面的形式发布指示。
沟通的过程也是思想、情感交流的过程,会议为实现这种交流提供了机会和平台。会议是企业的日常活动之一,企业的运营和重大决策都离不开会议这种形式。通过开会,可以集思广益,与会者可以通过交流达成共识,并密切彼此之间的关系;可以使大家了解共同的目标及彼此之间的工作关系,从而可以更好地确定自己的目标及工作方法;通过开会可以发现未注意到的问题并认真考虑、研究。
如果你用操作层面来解决(你可以解决现在的问题),那么就写报告向上面反映获准降价而做成生意;如果你用战术层面解决,问题可能变得更复杂:是不是你的销售人员没有把公司产品独到的优势与客户充分沟通或者没有了解顾客真正想要什么?竞争对手是谁?竞争对手是否已采取了手段,争取这位顾客是否已经太迟了?如果这些战术性问题是真正的问题,降价、打折只是解决了表面问题,你必须多次分析处理这一问题;如果你选择战略层面(我们要处理的真正问题是什么),你的回答可能是顾客不能接受你的产品在市场上独一无二的优点,这对你的公司不是好事。尽管降价打折使得你看起来有竞争力,但实际上,暂时降低价格得到顾客可能导致未来的危机,因为你不能一如既往地满足顾客对产品和服务上的需求。文书经理在这三个层面上只是过渡应付,他们让销售人员和销售环境左右了,他们把所有时间都用在利用操作层面方法上解决问题,但这些问题实际上需要更复杂的方法去解决,这样导致他们所管辖的区域内某些问题一再出现,而不是得到根治。
企业内部沟通的方法很多,以下是三种常用的方法。